第三章 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队
企业是个模子，你来了以后，必须融入到我们企业的模子当中。
德才兼备*好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在**位。
谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。
人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，这样我就会欣赏不已。
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
办公司就是办人。
折腾是检验人才的唯一标准。
培养年轻人主要是考虑把事业做大.我用的方法就是让他们参与管理。
我没有半点亵渎诸葛亮的意思.主要是哀其不幸.也感叹其误己。
只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。
培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理。
领军人物好比是阿拉伯数字中的1。
接班人问题要早做考虑。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。
从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。
一流的人才都是善于总结的。
好的企业就像是一支军队。
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
**把手建班子就是为了制约自己。
一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。
听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
联想有规定，绝对不允许子女进公司。
集体的威信大大高于个人的威信。
当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。
一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。
第四章 领导魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是强势的CEO，弱势的董事长。
*难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。
不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。
总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。
以管理自己的方式感召他人。
过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情。
内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。
我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。
你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
*初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。
做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
当企业小的时候.一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
第五章 投资与资本运营：事为先，人为主
事为先，人为主。
凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。
国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。
高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。
选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。
整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。
我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
做企业是在演戏，投资是让人看戏。
先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革，增值服务等给“老虎”插上翅膀。
发展怕的是快一下，慢一下。
收购是否值得.得看性价比。
投资的根本目的是帮助企业本身做好。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。
先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当董事长，谁当CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。
第六章 战略制定：立意高，才可能制定出战略
没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。
懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
先看别人怎样做，然后自己学着做。
看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。
当踩过三步，五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。
联想执行战略的原则是以稳为主，稳中求快。
企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投
企业制定一个战略难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
如果面条买不回来，发展是**要务不突出的话，吃什么面自然就无从谈起了。
只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。
立意高远，才可能制定出战略。
必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”
英特尔和微软这两家公司*成功的地方就是战略设计的成功。
乌龟要做两件事情：一是如何向兔子学习，培养兔子的基因：二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。
战略目标的*终实现必须步步紧逼，欲速则不达。
我们能用15年的时间把木盆变成炮艇，我们就一定能把炮艇变成航空母舰，而且也用不了l5年

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