让所有员工从踏进企业的那一天开始，就以主人翁的身份来思考和行动，这是异想天开。那些勇于承担更大范围责任的员工，除了他们以前形成的责任心这个原因之外，企业中一定有某种东西触动了员工的责任感，使其在成长的过程中将责任心的范围从“自己”逐渐扩大到企业、行业和社会。这就像“胸怀大志”，绝大部分的“大志”是培养出来的，或者是被环境所熏陶出来的，先天的“胸怀大志”根本不存在。
触动员工的责任感，让员工在意愿上产生共鸣，从而愿意将自己与更大范围的对象相关联，这才是一个根本解。用什么来触动？可能是企业的价值观，可能是一个团队的追求，可能是企业对于社会的贡献，也可能是产品带来的革命性创新。无论何种因素，均是集中在员工的意愿上，员工愿意为这个触动自己的东西进行承诺和承担。
“心有多大，舞台就有多大。当你愿意在更大的层面上负责任，你就会得到更大的机会。”类似的道理，只有在员工主动打开接受频道的条件下才有用。缺少内心的共鸣，再多的道理也只能是说教。事实上，每个层面的负责任，*终都将与“自己”这个*基本的层面有关，都能给自己带来价值和收益，而这个事实也只有在团队成员真正这样想的时候，才会催生更大的责任心。
强化员工的共鸣，可以强化员工的责任心，团队的共鸣程度越高，团队的责任意识也就越强。一个优秀的领导者，善于运用教练的方式，让员工看到负责任与自己的内在联系，看到负责任对于自己的价值，通过员工内心的共鸣，产生负责任的意愿。
洞察“不愿意”的因素，有助于领导者找到“愿意”的因素，这是一种有效的方法。不妨看一看员工为什么会寻找借口？为什么会推卸责任？
6．5为什么选择借口员工
找借口，是怕承担责任。这是一个笼统的说法。更深一层的问题是，员工为什么怕承担责任，怕承担一些什么责任？
仔细观察就会发现，员工在找借口的时候，有一种他在乎的东西在发挥作用，这个作用促使他选择了找借口，而不是直接面对责任。那么，员工在乎一些什么呢？
怕麻烦。当团队成员以自己为中心，将自己和别人界定得很清楚，忽视团队利益的时候，他会很清楚地计算哪一些事情属于自己的职责范围之内，哪一些事情不属于自己，对于他认为的那些不属于自己的工作，他不想付出额外的时间和精力，因为在他看来，付出后没有收获的事情，是麻烦的事情。
逃避不利于自己的后果。有些人明明知道自己错了，还会百般狡辩，将责任推到他人身上。其中很重要的一个原因是害怕承认责任后，一旦组织追究起来，自己要承担不利的后果。这个后果包括外界的惩罚和失去有可能得到的机会。而承担不利于自己的后果，需要开放的心态，更需要勇气。
怕吃亏。这个方面和怕麻烦有相似之处。吃亏心理是对比出来的，一定存在对比的参照物。有些人用团队中其他人的状况来进行对比，有些人用公司支付给自己的报酬来进行对比。当觉得自己将要付出比别人多，或者付出的比自己收获的多的时候，吃亏的感觉就会产生。
价值观冲突。团队成员对于那些有违自己价值观的事情，意愿会降低，甚至产生排斥和抗拒。价值观产生冲突后，成员就难以有真正的责任心。
阴影的影响。“多一事不如少一事”的想法，一般是受过去的经历影响。如果曾经因为负责任而得到了不好的后果，有些人会选择这种方式来逃避。
在找借口和负责任之间有两股拉力，一股是逃避员工所在乎的这些内容的拉力，一股是责任心的拉力。当逃避的拉力大于责任心的拉力，员工就会找各种借口。
有人会说，员工的在乎不可避免，因为人都是在乎的。作为一个领导者，需要明白的是员工究竟在乎什么，明白员工找借口的真实想法。尽管人人在乎，但是不同的人，在乎的角度和层面不一样，当一个人执著于无效的在乎(相对目标而言),或者执著于低层面的在乎,那么就会影响到更大的成就。领导者运用教练方法，就是让员工看到：**，自己在乎的是什么，第二，自己在乎的是有效的还是无效的，第三，自己在乎的是在什么层面。
6．6负责任的方向
一意孤行的人，并不一定是不负责任的人。一意孤行者往往很果断：“出了问题我负责任！”当问题真的出现后，他会主动承担一切后果。可是损失已经造成，即使追究责任也无法挽回损失。
只根据自己的想法来做事情，完全听不进团队成员的建议，这种一意孤行有时候能够开创出新的局面，但是,在更多的时候，一意孤行造成的却是损失。一意孤行是将责任心集中到了不负责任的方向，相关成员越是负责任，结果可能会越糟糕。
从加减法的角度看，负责任的方向有两个，一个是对团队有利的方向，一个是对团队不利的方向。如果成员在意愿、承诺和行动方面都积极负责，但是选择的是一种对组织有伤害的方向，或者选择的是对组织有伤害的方式，那么，这种看似负责任的行为,实则是不负责任。
负责任并不意味着一定要做什么，有时候不做什么也是负责任。是不是负责任,关键看你的“做”和“不做”是否对团队和组织产生正向价值。
有一点需要明确，在负责任的过程中，能力是不容忽视的。能力与行为紧密相连，行为产生结果。仅仅有负责任的意愿，如果不具备相应的能力，有可能好心办坏事，用负责任的意愿造成不负责任的结果。
6．7“负责任”不是武器
值得警惕的是，负责任很容易被当成一个指责别人和制约别人的“武器”。我们观察过一些管理者，动辄指责团队成员不负责任，“你要负责任”成为他们解决问题的主要方法。当“负责任”成为武器后，它有两个功能，一个是以“负责任”为理由来要求他人，另一个是以“负责任”为把柄来教训他人。
我非常讨厌人家动不动就跟我说“你要负责任”，或者整天跟人说“你要负责任”。负责任是从自己做起的，是生命的流露，不是用来要求别人的，更不是一种交换——“我已经负责任了，你呢？”
把负责任当武器，说到底还是自我，缺乏一颗包容的心。内心缺乏包容，什么东西到手上都可能变成武器。
—— “你要负责任”的受害者
管理者拥有追究他人责任的特权，这个特权是职位所赋予的。然而，追究责任的方式，也可能穿插着不负责任的行为。下属出现错误，很多管理者会追究下属的错误，并且给予下属一定的惩罚。这里面有这一种可能性：下属的错误正是管理者的做法所导致的。从负责任的角度,下属对出现的错误有责任，管理者对下属出现错误的原因有责任。不过,大多数情况下,管理者仅仅惩罚下属的错误，对原因却毫无觉察，或者根本不予理会。这种事实上的不负责任，导致的是下属的不满。

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