负责任是一种承诺。“我愿意为此负责”是一个口头承诺，真正的承诺在人的内心，也只有具有负责任意愿的人，其口头承诺才是真正有效的。当一个人进行了真正的承诺后，会重视自己承诺的事情，如果完不成这件事情，会产生焦虑和着急等感觉，这种感觉会让他感到不安或者愧疚。
没有真实的意愿，却口头承诺负责任，犹如开出了一张空头支票，永远无法兑现。当一个人拍着胸脯说：“这个事情包在我身上”，结果却永远没有下文，这样的承诺是假负责。出现假负责的承诺，有不同的情况，有些人是习惯性的乱承诺，有些人是顾及面子不好当面拒绝，采用这种方式来应付。无论如何，假负责的口头承诺，其实是承诺者没有负责任的真实意愿。
负责任是一种行动。这种行动表现在两个方面，一个是让自己承诺的事情发生，另一个是当事情出现不好的结果，或者没有像预期那样发生的时候，能够主动承担由此带来的所有后果。
这三层含义是递进关系，人们有了意愿，才会真正承诺，有了真正的承诺，才会采取负责任的行动。可见，负责任的意愿是*重要的，它决定着人们承诺的真实性和选择什么样的行动。
用平时人们常用的词语来理解，这三层意思可以总结为两个方面：责任心和承担责任。概括而言，负责任包含责任心和敢于承担责任两个方面，责任心则包含负责任的意愿和承诺，承担责任就是对这种意愿和承诺用行动来承担。是否有责任心，可以通过外显的行动显露出来。
6．2与我有关
负责任有明确的对象，这个对象一般体现为某一件（类）事情或者某一个（些）人。
负责任的本质就是内心同意这些对象与自己有关，愿意为这些对象付出自己的智慧、精力、感情、时间和资源。否认这些对象与自己的关联，不愿意为它们进行付出和担当，就是推卸责任。这个道理众所周知，可是人们经常忽略**层的意愿，强迫别人负责任。
“你必须对这个任务负责任！如果完不成，你就走人！”总经理很生气地说，市场总监低着头一声不吭。
两人为了一个新的任务已经争论了很久。市场总监认为新的任务原本不是自己的职责范围，增加这个任务会加大自己和团队的压力，会影响到既定目标的实现。总经理认为市场部理应担任执行新任务的职责，为公司开发新的赢利模式做出尝试。
在彼此不能说服对方的情况下，总经理忍无可忍，*终用上述方式来强迫对方负责任。事已至此，市场总监在口头上选择了“同意”，内心却并不服气。
强迫性的负责任，在某些情况下是有效的解决问题之道。有效性取决于对方在强迫之下的回应方式，如果对方选择服从，能够增加解决问题的有效性；如果对方选择抗拒，则会出现意外的结果。在极端的情况下，强迫性的负责任是唯一的解决办法，比如法院的判决，就是通过强迫性手段让某一方承担责任。
强迫性的负责任，解决的是第三个层次的行动，一般情况下解决不了**个层次的意愿。人们在强迫下也会承诺，不过承诺的动机不是负责任的意愿，而是为了避免可能会出现的惩罚，或者为了避免更多的惩罚。没有解决意愿层次的负责任，不是持续有效的负责任，因此，企业要尽量避免使用这种强迫性。
空头支票型的假负责，尽管在口头上承诺负责任，内心却承诺于“与我无关”，后者才是真实状况。
6．3行为还是意愿
有管理者提出：负责任的三个层次这个区分很好，但是很难做到。他认为，按照常规，应该遵循行为—承诺—意愿这个顺序。他还举例子来说明：新员工入职，*先做的是入模子培训，强行让他们遵守公司的规章制度，强行让他们对自己的工作负责任，到一定阶段才可能渗透到意愿层面。而且，让员工愿意为公司负责任是一件非常困难的事情，而让员工主动去思考公司的发展，则几乎不可能。
我们不否认这种顺序的客观存在，也不否认很多管理者用这种方式取得了一定的效果。我们关心的是：为什么在他的团队中，让员工负责任是一件很困难的事情，为什么让员工主动去思考公司的发展，对他的企业来说几乎不可能？
经过观察发现，这又是一种熟练的无能为力。因为这位管理者很熟练地使用行为—承诺—意愿的顺序，他所有的关注点全部在行为上，用力点也在员工的行为上，他没有花精力去考虑员工的意愿，不客气地说，他还没有意识到员工的意愿是何等重要。当他发现员工的表现达不到自己的期望时，选择的方式是增加对员工的不信任，强化自己认为的“员工是不负责任”的看法。他的思考点根本还没有进入到意愿这个层次，更不会知道如何去有效影响员工的意愿了。
这位管理者曾经尝试用钱来解决责任心缺乏的问题，对于那些他认为有责任心的员工进行奖励，对那些没有责任心的员工则进行惩罚。后来他发现，钱根本解决不了问题，奖励和惩罚使得整个团队的责任心更加涣散。对此，我们和少数员工进行沟通，他们的回答让人惊讶：除了拿工资外，这个企业没有吸引自己的地方，有机会我就会跳槽，还要负什么责任？
阿吉列斯认为：下属的工作效率低下是一种不负责任的表现，领导者对提高团队的效率负有责任，他制止了效率低下的做法，却并没有改变下属不负责任的想法。领导者还没有完全尽到自己的责任。
员工不愿意负责的原因是什么？员工选择不负责任的方式，其内在的原因究竟是什么？这个问题的答案才是解决问题的根源。
根源不在行为，而在意愿。教练对于负责任这个管理概念的使用，不是满足于分析行为本身，而是洞察行为背后的愿意和不愿意，洞察真正的原因。
6．4在哪个层面上负责任
负责任建立在意愿的基础之上。意愿有多强，责任心就会有多强，意愿在什么层面和范围，责任心就会在什么层面和范围。
团队成员的负责任，至少有6个层面：自己、职位、团队、企业、行业和社会。为自己负责，为职位负责，以及为团队负责，人们不会对这三个层面的负责任产生疑义。但是，对于后面三个层面的负责任，有人会存在疑问：这些层面与我又没有*直接的关系，凭什么要我负责任？
作为管理者，有两种简单的方法来对付这个疑问：**，明确告诉对方，你既然享受企业的工资福利，就没有选择和商量的余地，企业需要你负责任，你就必须负责任；第二，认定员工没有责任心，并且将这个认定结果融合进员工的考核和升迁之中。方法简单快捷，效果却值得商榷，按照彼得·圣吉在《第五项修炼》中的定义，这是一个症状解，解决的是表面的问题，而不是解决根本问题的根本解。

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