对于外界而言，主管是部门的代表，是企业形象的代表，代表公司履行各种职责。此外，由于职务和地位的需要，主管还必须代表本部门执行社交、法律及典礼等任务，如颁奖表扬优秀部属、主持部属的婚礼、在部属退休时进行演讲、接待来访的重要客户等。
（二）决策
作为部门的负责人，主管是本部门相关事务的决策者。主管的决策角色共有四个方面，即创新、解决纷争、资源分配及谈判。
1．创新，是指主管负责本部门的革新事宜，应随时发现问题并把握机会，制定革新计划与因应措施。
2．解决纷争，是指为当部门之间或部门内部发生冲突或重大危机时，主管要及时挺身而出，负责解决问题。
3．资源分配，是指主管要对组织内有限的资源做适当的安排及分配，比如人员的工作分配、事务处理的优先程序、协调模式的设计等，以使重要决策能有效执行，提高团队的工作绩效。
4．谈判，是领导工作的一个重要部分，不但要负责与外界比如客户的重要谈判，还要负责与组织内成员之问的沟通谈判。
掌握分寸，角色错位可要不得
由于对自身角色认识的不够清晰，很多主管经常会发生一些角色错位事件。这些角色错位主要表现在以下几个方面：
（一）“向下”错位
有些主管为了赢得部属的拥戴和支持，时常把自己错位成“民意代表”，老想扮演“老好人”，只顾着代表部属的意愿，不停地向上反映员工的呼声，反映员工的意见。他们以员工的眼光看待问题，却常常对管理十分淡漠。显然，这是一种错误的角色定位。
当部属抱怨的时候，这些主管马上就会站出来抱打不平，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往会说这是上面定的，上面就是这么要求的，甚至说自己与大家的想法一样，然后与部属一起议论公司，议论上级，甚至胡乱指点“江山”，从而给部属造成的印象是：主管是好人，是替员工说话的，是代表员工利益的，“问题”之源就在于上级。实际上，这种做法是错误的。因为，主管是上级任命的，而不是民意代表，代表不了大家的意见。既然是上级任命的，主管就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。
其实，部属有话愿意同主管讲，并不是因为主管能代表他们，而是因为主管被任命在这个职位上，换成其他的主管，部属也会抱怨。部属在向主管抱怨的时候，他们是在向公司抱怨，而不是在向主管本人抱怨。主管处在这个职位上，正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，也不要急于和部属对抱怨的事情“划清界限”，而是要采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来，然后再向部属作出正确解释和说明。在这种场合下，主管的角色自然而然地就是代表公司听取大家的意见，而不是同情者。
（二）“向上”错位
有些主管不去执行上级所下达的指令，而是成天替上级操心，对上级的安排和决定评头论足，却忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，便认为上级“昏庸”，对上级的指令就不执行或者打折扣执行，或者按自己的想法执行。其实，由于上级与下级所处的位置不一样，工作的重点不同，思考问题的方式方法也就不一样。
应该说，主管处于管理的**线，在员工层面、客户层面往往比上级拥有更大的信息量和体验，为上级提出一些合理化的建议，给上级决策时参考，这是义不容辞的责任。但是，当上级已经决定的事情，作为下级就要坚决执行，否则势必造成很多组织的目标战略无法贯彻、实施，使企业的利益受到损害。
ABB公司董事长巴巴维克说：任何组织的成功都是5％正确的战略决策加上95％高效的执行，没有执行，一切等于零。没有执行力就没有竞争力，主管“向上”错位、弱化执行力是制约企业发展的*大瓶颈。
（三）“身份”错位
“身份”错位主要有两种表现。
1．把自己当成是“普通员工”，事必躬亲。在工作中身先士卒是好事，但领导要做领导该做的事，要把自己有限的精力投入到自己*应该做的事情上去。事无巨细，亲历亲为，只能说明你是个好员工，但不能说明你是个好领导。好领导要为员工提供展示的舞台，让员工变得更好。
2．把自己当成是“自然人”，却忘记了自己的身份。有些主管经常会把对公司的一些不满或抱怨不假思索地表露，在下属面前抱怨、发泄，丝毫不注意自己的言行；有些主管经常会说些“刚才我说的这些，只代表个人意见”之类的话，却忘记了自己的职务身份。在上司面前，你可以代表整个部门，也可以代表你自己；但在下属和客户面前，你代表的就是公司而不是个人，你的行为就是职务行为而不是个人行为，你只能有职务意贝而不能有个人意见。
（四）“垄断”错位
担当了部门领导之后，有些主管就会形成一种观念，即这个部门是我的，这是我自己的“一亩三分地”。尤其是那些在某个部门杲久了或者在该部门培养了大批自己的“亲信”势力的主管更是如此。为了个人和小团体的既得利益，他们在工作中往往是以本部门利益为中心，而较少考虑到企业的整体利益。于是，整个部门的所有事情全部由他负责，上级要介入部门事务都必须经过他同意，其他部门更是无权过问。
“皮之不存，毛将焉附？”企业破产了，你一个部门就能生存吗？一个企业里有好多部门，每个部门都是企业的组成部分，都必须服从于企业的整体管理。
（五）“官僚”错位
也许是受到中国几千年官本位文化的影响，有些主管一被任命为分管某个部门或团队时，就认为自己是“官”了，就会有一种无形的优越感，认为我是“官”，我就是管你的。
其实，企业里的所有成员都是绩效伙伴。你的绩效业绩有赖于你的上级、下级、同事，他们的绩效业绩也有赖于你。既然是伙伴，就是一种平等、协商、合作的关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到企业。作为主管，你应该是个“领导者”，应该用自己的影响力去影响下属、带领下属，而不是以权力去“压”下属。
第二章 立即进入新角色
升职了，就意味着你的地位变了，职责变了，角色变了，工作环境变了，你开始进入一个新工作的“磨合期”。为此，你必须作好充分的准备，让自己快速轻松地进入新角色，开始新的“征战”。

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