裁员行动。日产汽车在当年5月24日，把其在繁华街区银座的总公司卖
掉的原因，就是希望结束以这些固定资产进行抵押从银行贷款度日的恶性
循环。同时他们希望通过这样的冲击疗法来提醒公司成员，让他们面对严
峻的经营环境，能提前形成一种危机意识。日产汽车在1998年3月的联
结财务结算上显示，由于其在北美事业体系的经营恶化，一下子跌到了亏
损的行列。为了实现经营再建，日本国内汽车企业**次采取了这种卖掉
总公司大楼的“手术治疗方式”。
    德国奔驰汽车与美国第三大汽车企业克莱斯勒合并收购的成功，对日
本汽车企业界产生了巨大的冲击。1996年之后，日本的这ll家汽车企业
开始考虑是否这样长久存在，有人甚至指出：“日本汽车企业界面对这样
的环境，是逃脱不了企业间的再次大洗牌。”德国奔驰和美国克莱斯勒这
两个跨国度的巨型汽车企业合资的案例给日本汽车企业留下了宝贵的经
验，对日本汽车企业今后的生存战略也产生了深远的影响。
    2．“攻守型”资本战略
    与日产汽车不同的是，丰田汽车不轻易采取这种“企业手术疗法”，
而是在资本战略上采用鲜明的攻守态度。丰田汽车一般不轻易采取激进的
快速资本合作和收购动作，在丰田汽车看来，这样急于求成的方式倒不如
采取慢慢地收购方式，逐渐地收购股份使之成为子公司更稳妥。丰田汽车
的资本运作手段，并不是一蹴而就的。比如说，丰田汽车虽然现在拥有大
发汽车51．2％的股份。但是，这个控股过程是相当漫长的，从1967年开
始，丰田自工就开始通过资本渗入的方式加入到大发汽车的事业体系中
(当时，日本丰田汽车分成两大公司体系：其一是只专心于汽车生产的丰田
自工，另一大体系是只专心于汽车销售的丰田自贩)；随后在1969年，大
发汽车受丰田汽车的委托，开始生产“丰田国民车”；1973年丰田汽车取
得了大发汽车的7％股份，成为了主要大股东；1995年丰田汽车向大发汽
车表明，希望增加股份的收购，于是从当时的16．8％股份增加到了
33．4％的股份比例；1997年丰田汽车委托大发汽车生产NBC(New Basic
Car)平台车的发动机；一直到1998年，丰田汽车才获得了大发的50％以
上的股份，这样大发才真正成为了其子公司。
    丰田汽车通过慢慢提高出资比率来实现控股，从而把握对新事业体系
的攻守战略。如果从长远眼光来看，只要被认为是值得投资的产业或技术
就采取收购等“攻”的策略。比如在1997年的时候，丰田汽车通过花费
大量资金收购了比较擅长住宅地图技术的公司，从而为其今后渗入高速公一
路交通体系(ITs)业务做好准备；丰田汽车为了加强其房地产事业就收购
房地产公司；同时丰田汽车也渗入到移动通讯行业，通过对日本移动通讯
(IDO)的出资和增资方式进入这个未知的领域。
    与此同时丰田汽车也采取“守”的战略，在经济环境不景气的时候，
通过扩大对零配件厂家的增资，预防其他同业对这些重要零部件企业的收
购。到现在，丰田汽车不仅在整车事业方面参股了大发汽车(出资比率
51．2％)、日野自动车工业(出资比率20．1％)；在零配件产业方面，也向
一大批零件企业出资，渗入股份比例一般控制在20％左右，其中出资比
例*大的是丰田合成(出资比率42．5％)；丰田还在车体企业出资，基本
上可以达到接近50％的股份；在商贸领域，比如在丰田通商的出资达到
22．7％；在一些未来比较有希望的事业体系中，丰田汽车的出资比例更
大，比如丰田汽车在日本移动通信(1DO公司)中占62．8％的股份比例，
在丰田数码中占60％股份，在从事直升机航运公司的朝日航洋公司中占
股75．9％。

汽车营销革命-从日本.美国到中国 作者简介

p>一吴开诚
    1971年出生于浙江，市场营销专家、高
级培训师。目前任北京泛亚太中科投资咨询
有限公司董事。
    曾就读于日本丽泽大学并获MBA学位，
主要研究领域为企业管理、市场营销、连锁
经营、客户关系管理系统，在产业政策、顾
客满意度、营销渠道开拓、经销商区域管理、
汽车营销培训等方面拥有丰富的实战经验。
    2001年，经丰田汽车公司奥田硕会长(原
日本经济团体联合会会长)极力推荐，吴开
诚加盟跨国汽车巨头——丰田汽车公司，并
随丰田公司在中国设立投资公司，负责拓展
中国市场。作为丰田开拓中国市场的首批五
位地区经理之一，前后六年督导、管理30余
家丰田系经销店，积累了丰富的实践经验。
为探寻汽车企业的经营之

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