郎咸平－科幻 本书特色

《科幻:郎咸平经典案例作品(修订版)》是由东方出版社出版的。

郎咸平－科幻 内容简介

本社陆续出版了郎咸平教授一系列的案例书。郎教授的案例作品，理论与案例分析并重，对中国经济和中国企业的各种问题和机遇做了精准剖析，提供了全新的思路，带给广大读者对国民经济和企业发展的深度思考和启发，得到市场的热烈追捧，一度登上了年度图书畅销榜。
为满足广大读者的阅读要求，现特将郎咸平教授的这几本案例书集合到一个新系列里，从内容到版式，都做了全面优化，重新修订出版。这个新系列现在已经收录了郎教授的《突围》、《误区》、《科幻》、《思维》、《标本》、《操纵》、《运作》、《整合》、《本质i》、《本质ii》等畅销书。

郎咸平－科幻 目录

总序
前言 中国究竟有没有真正意义上的高新技术企业
导言 中华文化到底养不养高科技
　中国高新技术企业的五大特点
　中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维
　不养高科技文明的七个传统文化观念
　中国高新技术企业的思维误区
　中国高新技术企业研发战略与研发组织结构是错误的
**部分 高新技术企业发展的新思维
　**章 中兴通讯的发展战略
　 背景介绍
　 侧向整合
　 风险管理战略分析
　 业务全球化
　 募集资金
　第二章 鸿海精密的发展战略
　 背景介绍
　 技术发展历程
　 全球运筹
　 购并业务
　第三章 长江生命科技的风险管理战略
　 高科技业务的风险管理
　 长江生命科技的起步战略
　 补充资料：张令玉的“稳得高”事件
　第四章 高新技术企业迟来者之道：三星电子
　 市场的迟来者
　 “**主义”
　 技术发展战略
　 市场战略
　 业务发展战略
第二部分 中国高新技术企业的混乱战略
　第五章 清华紫光的错误战略
　 上市之初，风光无限
　 战略失误，境遇窘迫
　 准备不足，匆匆上马
　 只顾发展，不重积累
　 投资分散，不见成效
　 放弃环保，自毁长城
　第六章 方正攻略与墨菲法则
　 方正集团的总体架构
　 剥离劣质资产，误为他人做嫁衣
　 取势科技潮流，起个大早赶晚集
　 购入优质资产，点金成石变拖累
　 收购廉价资产，一失足成千古恨
　第七章 中关村的悲情扩张
　 背景介绍
　 面临的问题
　 内部失误原因分析
　 外部失误原因分析
　 结论
　第八章 大唐集团：3g．投资引发的关联交易
　 背景介绍
　 大唐电信业绩每况愈下
　 投资3g，骑虎难下
　 “巧”用关联交易
　 结诊
第三部分 柳传志的接班人
　第九章 联想成功方程式：国际化+多元化=“成功”
　 背景介绍
　 国际化战略
　 多元化战略
　 回看联想pc主业
　第十章 神州数码：扩展过急
　 背景介绍
　 转型至it服务业的背景
　 扩展过急：短时期内收购及成立多家公司
　 it服务业扩展过急所带来的问题
结果：事与愿违
结论
后记

郎咸平－科幻 节选

《科幻:郎咸平经典案例作品(修订版)》案例点评高新企业发展战略及中国式混乱，扩张幻想需要科学的方法，朗咸平经典案例作品修订版。《科幻:郎咸平经典案例作品(修订版)》的方法论极为特殊，其特点为结构严谨、条理清晰、逻辑连贯、因此适合作为大学本科和研究生有关公司财务、公司治理和企业战略等学科的案例教科书。

郎咸平－科幻 相关资料

插图：企业应认真思考：我应该定位在哪里？中国的企业喜欢定位于战略三、战略四，而微软、思科等常定位于战略一、战略二，难道它们不喜欢新产品、新市场吗？当然喜欢，但与新产品相伴的是技术跨度过大而造成不可承受的风险。2.研发组织结构目前，我们企业的研发组织结构存在什么问题呢？（1）层次分工不明确研发组织应在专业分工的基础上进行层次分工，比如分成系统分析员、顶层逻辑设计人员、工程实施人员、验证测试人员等。但是，国内大多数企业将所有的技术与创新完全掌握在项目组自己手中，即从需求分析到项目的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由项目组自行完成，而没有第三者的监管。更具体地说，项目负责人应解决项目出现的技术问题，也就是应负责技术状态控制，而不是负责技术创新。调研结果显示，有61％的企业不知道项目负责人只应负责解决技术问题，而且有43％的企业不理解项目负责人只应负责技术状态而不是技术创新。（2）测试与验证投入不足高新技术产品与传统产品的一个重要区别特征是：高新技术产品越来越先进，错误的含量也越来越高。因此，只能通过充分的测试与验证，才能有效地降低产品的错误技术含量，满足市场的要求。从发达国家高新技术产品的研发来看，产品测试的费用和测试周期占产品研发费用和周期的40％左右，并保持上升的趋势。而国内超过80％的研发人员认为“加强设计的正确性”要比“加强测试与验证”重要得多。而有85.9％的企业测试投入大约在总研发投入的30％以下，远远低于西方。反映在研发人员的薪金方面，测试人员的薪金比设计人员低得多，这种观念必须改变。此外，调研结果显示，虽然大部分企业相信规范、工具与经验，但却有高达。75％的研发人员“相信”自己的设计。这个观念是相当危险的。就是因为“相信”自己的设计，因此对于测试就相对的不重视，这种观念也必须改变。（3）研发流程和阶段划分不清研发阶段划分是企业进行新产品研发最重要的基础。研发阶段可划分为立项阶段、设计实施阶段、设计定型阶段、生产定型阶段等，在每一个阶段，都要求进行详细的监管。根据调研结果，43％的国内企业在这方面划分模糊、监管不够。（4）技术攻克目标不清国内公司大多未从产品研发的技术角度上对技术目标进行分解，从而无法确定各阶段的技术攻克目标。

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