生死之劫 本书特色

我国进行市场经济体制改革以来，民营企业迎来了一个大发展、大飞跃时期，但是市场中充满着变化，民营企业需要正确面对和处理各种危机，才能够使企业基业长青。《生死之劫:民营企业危机管理》融合了企业危机管理的实践和企业危机管理理论的研究成果，并运用大量案例，系统介绍了民营企业危机管理的相关知识。全书内容分为理论篇和案例篇两篇，理论篇共十章。

生死之劫 内容简介

本书融合了企业危机管理的实践和企业危机管理理论的研究成果，并运用大量案例，系统介绍了民营企业危机管理的相关知识，主要内容包括：民营企业危机预警管理、民营企业危机管理程序和工具等。

生死之劫 目录

**篇 理论篇**章 民营企业危机管理概述**节 企业危机管理中的基本概念第二节 民营企业危机第二章 民营企业危机的类型及企业生命周期不同阶段的危机**节 民营企业危机的类型第二节 企业生命周期不同阶段的危机第三章 民营企业危机管理的作用和原则**节 民营企业危机管理的作用第二节 民营企业危机管理的原则第四章 民营企业危机预警管理**节 我国民营企业的危机预警管理现状第二节 民营企业危机预警系统第三节 民营企业危机预控第五章 民营企业危机管理程序和工具**节 民营企业危机管理程序第二节 民营企业危机管理工具第六章 内部管理不当与民蕾企业危机管理**节 民营企业战略危机管理第二节 民营企业组织危机管理第三节 民营企业生产危机管理第四节 民营企业营销危机管理第五节 民营企业人力资源危机管理第六节 民营企业财务危机管理第七章 外部环境变化与民营企业危机管理**节宏观环境、产业竞争环境变化与民营企业危机管理第二节 媒体与民营企业危机管理第三节 自然灾害与民营企业危机管理第八章 民蕾企业扩张中的危机管理**节 民营企业扩张理论与扩张中的危机第二节 民营企业扩张中危机产生的主要原因第三节 民营企业扩张中危机预防与处理第九章 政府职能转变与民营企业危机管理**节 政府在民营企业危机预防和管理中的作用第二节 政府危机管理机制的建立健全第十章 经济衰退期我国民营企业的危机管理**节 美国金融危机概况及对我国经济的影响途径第二节 经济衰退期我国民营企业财务危机的管理第三节 经济衰退期我国民营企业人力资源危机的管理第四节 经济衰退期我国民营企业知识产权危机的管理第二篇 案例篇案例1：“长沙水”的四面楚歌案例2：麦肯锡对实达集团的危机诊断案例3：肯德基“苏丹红”事件案例4：光明“回炉奶”事件案例5：丰田怎么了？案例6：WHTJ公司的危机管理案例7：TEEC的危机管理案例8：立邦漆“盘龙滑落”事件案例9：亚细亚在扩张中的企业危机案例10：中航油财务信用危机案例11：“碧绿液”的绝地反弹案例12：耐克“恐惧斗室”事件案例13：比利时和法国的可口可乐中毒事件案例14：2009年十大企业危机案例评价参考文献

生死之劫 节选

《生死之劫:民营企业危机管理》融合了企业危机管理的实践和企业危机管理理论的研究成果，并运用大量案例，系统介绍了民营企业危机管理的相关知识，主要包括民营企业危机预警管理、民营企业危机管理程序和工具、内部管理不当与民营企业危机管理、外部环境变化与民营企业危机管理、民营企业扩张中的危机管理等内容。《生死之劫:民营企业危机管理》可作为应用型本科院校、高等职业院校、成人高校管理类专业的教学用书，也可作为企业管理人员培训用书，还可供其他从事危机管理的相关人士学习使用。

生死之劫 相关资料

1.企业决策失误企业决策失误包括战略发展方向决策失误、管理决策失误、技术变革决策失误和企业风险投资决策失误等方面的内容。所有的这些决策失误往往归因于这样几个方面：一是企业没有长远而明确的发展战略。中科院工业经济研究所的一项调查表明，目前我国只有70%的企业有明确的发展战略，还有30%的企业没有发展战略。这使得相当多的企业对市场经济环境下需求的变化适应性差，经常出现这样或那样的判断失误，最终成为企业危机频频发生的重要原因。二是企业对自身的优劣势认识不清，决策上存在随意性和盲目性。一些企业要么对自身的优势估计过高，对自身劣势估计不足，要么对自身的劣势估计过高，对自身优势估计不足，这都会引发企业的决策失误，即在高估优势时容易做出盲动和理想化决策，容易陷入泥潭无法自拔，而在高估劣势时又做出保守决策，坐失企业新的发展良机，最终在竞争中落败。三是企业决策者决策素质和水平低下。如果企业决策者缺乏企业经营管理知识和应有的实际经验，整体素质不高，管理水平低下，在做出重要决策时又不采取民主集中、博采众长的方式，总是独断专行，盲目追求企业扩张速度和规模，那么往往最终导致企业因决策失误而出现发展危机，甚至倒闭。沈阳飞龙集团总裁姜伟在《总裁的20大失误》一文中所痛心自责的，正是自己管理水平低下和经验欠缺，在企业经营上出现了“决策的浪漫化、决策的模糊性和决策的急躁化”，最终导致企业陷入低谷。广州太阳神的衰落亦是如此。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年，太阳神领导层头脑发热，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模收购和投资活动，短短两年间太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿左右。股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资决策失误带来的危机导致其从此一蹶不振。2.企业管理不善(1)企业管理理念滞后企业管理理念滞后通常是指企业管理层对于管理的重要性认识不足，对于最新的管理方法和管理技术了解甚少或拒绝运用，在企业管理上局限于过去的经验，缺乏科学意识和创新精神。以我国企业为例，管理薄弱一直是我国企业竞争力低下、效益不高、潜在危机重重的重要因素。这是因为在竞争日趋激烈的市场经济面前，仍然有不少企业的经营管理理念严重滞后于市场经济发展的要求，企业的生存意识、危机意识、法律意识、资本经营意识、创新意识和品牌意识等都十分薄弱。企业管理者往往重外部环境，轻内部管理；重企业扬名，轻品牌战略；重眼前利益，轻长远发展；重管理惯性，轻管理创新。这种管理理念的不完善，无疑也增加了企业危机发生的可能性。(2)企业管理体制陈旧在科学技术飞速发展和管理理念不断更新的今天，国外许多企业在企业管理方面已经形成一整套先进的管理机制，有很高的科技性和创新性。而在我国，很多企业的管理体制依然是“人治”而不是“法制”。主要表现在：企业在决策、激励、约束、绩效考评体系等方面制度不健全；在人力、资金、技术研发等关键资源的配置方面，缺乏有效的组织管理；机构臃肿，管理层次过多，致使企业管理成本过高；部门间横向沟通少，冲突多，协调难，组织效率下降；官僚主义盛行，大量文书性计划、多层级报告和经常性会议，使下层经理和基层员工的积极性和创造性受挫，决策及制度得不到有效贯彻和执行等。这一切都可引发企业危机。(3)企业管理机构不完善一般而言，一个理想的企业管理机构组成应当包括设备、法律、风险、信息技术、人力资源、财务、公共关系、公共安全等方面的管理以及有能力的领导者和管理层。如果企业的管理机构不完善，就会出现企业约束和监督机制的缺漏，一些企业领导者就有可能滥用职权，武断决策，或者相互推诿，逃避责任。以企业危机管理为例，如果一个企业未能较好地建立危机管理机构，如危机管理小组、危机管理信息管理部门、危机管理培训部门、危机管理评价部门、危机管理公关部门等，就无法从组织和思想上进行有效管理，企业危机就可能轻易突破其管理防线。3.企业人才流失人才是企业最重要的资源，是企业竞争力的主要源泉。企业核心人才的大量流失，一方面破坏了企业固有的组织结构和合作模式，造成了很多部门急需人才的不足；另一方面，流失的人才很可能被竞争对手接纳，不但增强了竞争对手的整体实力，而且还容易导致企业的一些核心研发机密及其他商业秘密的外泄，对企业造成更大的损失，加速企业危机的来临。分析企业人才流失现象的原因，首先是企业经营和财务状况不好，效益不佳，前景暗淡：其次是企业缺乏对员工的有效激励，员工的劳动和报酬不成正比，升迁缓慢：再次是企业管理层和员工之间矛盾重重，彼此缺乏应有的沟通和协调；最后是竞争对手处于迅速成长和扩张时期，以优厚的待遇吸纳人才，外在的争抢人才的形势严峻等。比如，在20世纪90年代，小霸王集团总经理段永平就因为与控股方的矛盾而离开了小霸王另立门户，并几乎带走了原企业所有的核心人才，被抽空的小霸王也就迅速陷入危机之中。4.企业外部环境突变企业外部环境突变是指企业所处的自然环境和社会环境发生突然变化，给企业的生产、经营和销售等各领域带来意想不到的危险和危害，从而使企业陷入危机之中。这种外部环境突变又可分为两种情形。一是由于自然灾害的突然降临造成企业危机。在企业的生产经营过程中，常常会碰到一些无法预测和人力不可抗拒的自然灾害，如2004年的印度洋海啸，2005年的美国飓风，2008年的中国大雪灾和汶川大地震等。这些危机因其范围的普遍性和破坏的严重性而对企业产生很大的负面影响，会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月甚至更长的时间才能恢复。二是由于社会环境的突然变化造成企业危机。随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变，外部环境的些微变化都会对企业的经营造成冲击。如政府有关政策法规的改变、员工罢工、银行停贷、经销商中止销售、原料供应商断绝供货、顾客投诉、媒体炒作等突发事件的发生都会严重威胁企业的生存和发展。在这种背景下，企业危机的出现往往难以避免。P6-8

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