销售经理的销售技能和职业发展同样重要，但是很多组织还未引起重视。所以情况常常是，销售经理根据销售专长来完成他们的任务，只有很少甚至根本没有领导技能，这样可能会阻碍他们成功处理日常内部事务，也会阻碍他们高瞻远瞩。另外，缺乏时间、资源及培训经理的支持会进一步阻碍销售经理领导能力的发展。从更高层次来看，当所有这一切结合在一起时，也就意味着将给销售组织带来更大的挑战。
　 ◎ 内部资源限制
　 需要再次强调的是，像客户和潜在客户一样，销售组织也在不断地寻求以*低成本达到利润*大化——裁员、成本削减、扩大管理范围、期望用较少的资源去获取更多的产出等等，这些只是我们所研究的公司应对内部挑战的一些范例。有位经理说，“我们的市场份额下跌15%，就要导致我们解雇20%的员工。” 又有一位经理告诉我们：“由于重组，我手中有20份直接交来的报告，但要与每个人取得直接联系就难了 。” 在我们的研究以及很多行业中，影响着销售组织的内部业绩和成本障碍的因素还有：
? “提高对销售人员的销售业绩要求”，随着每年收益限额的增加，对销售人员获得更有利可图的业务要求也更高了；
? 销售机构不断精简，销售收入需求却不断提高；
? 由于精简销售组织机构，导致销售主权更大；
? 裁员，作为公司削减支付薪水的一种手段，导致了本来应该在街头奔忙的推销员不得不承担更多的行政管理职责；
? 削减奖金额度，减少激励活动，其目的部分是为了*大限度地减少公司支出，提高收益，但也是为了奖励表现*为突出的少数员工；
? 销售人员的离职，包括主动和非主动的离职；
? 控制范围扩大，使得销售经理必须带领比过去更大的团队。
这些内部挑战给日常的销售活动带来了相当大的压力，同时也影响着销售人员执行战略的能力。事实上，这些挑战也影响到其他领域内的战略实施，包括销售技术的采用、细分销售队伍和创建一种有影响力的营销文化等。虽然我们所采访的组织经历了不同程度的内部削减和成本限制，但与20世纪90年代末更为有利的企业环境相比，似乎所有组织都在某些方面受到了负面影响。
　◎ 以销售制胜的战略克服挑战
　 我们强调这些挑战的重要性是因为它们是促进公司变革和发展的内部和外部因素。销售组织在面对这些挑战时尤其脆弱，所以要通过不同的战略计划来应对。对于我们所研究的公司以及其他很多公司来说，这些挑战都是真正的问题。还有研究表明，这些问题对那些跨行业和跨区域的组织也有广泛的影响。例如，迪基（Dickie）和崔勒（Trailer）（2004年）通过对1300名销售经理的*新调查，总结出以下结论：
?销售经理说，一年内他们的前三项业务目标是：增加收益、提高销售效率、增加市场份额。
? 总的说来，在这些销售代表中只有不到一半的人员能够达到或超过去年的销售额——这是从十年前开始调查以来的*低水平。
?1/3的人说销售代表的行政管理负担在增加。
? 超过半数或者说54%的人指出，预期的销售要么输给了竞争者，要么输在没有决策。
?53%的组织说他们已经实施了CRM（客户关系管理）系统，但是只有26%的组织认为实施CRM系统显著提高了他们的业绩。
? 超过半数（58%）的受访者承认，他们没有一套正式的销售方法。
虽然这本书探讨了成功应对书中所回顾的挑战的种种战略，但其中心主题是——当代的销售组织在面对要求更高、竞争更激烈、客户期望值更高时如何获得成功，这就要求组织的所有程序、结构、资源（包括人力和技术资源）必须富有弹性。有效的销售大赢家能够成为并且愿意成为灵活的创新的组织，而且具备能够因时因地而有效利用资源的能力。它还必须具有恰当的战略——这样的战略能够为组织在市场的企业挑战中创造销售机遇。
　任何成功的销售专业人员都知道，如果组织固步自封或一味的沉溺于过去的失败中的话，那么它就永远不会进步。组织只有通过向前看才能成长，我们采访了很多公司，他们不断往前看并且已经制定了合适的销售战略来满足不断变化的需求。我们希望你会发现他们的故事对你自己的销售组织有所借鉴。
　 新的机遇就在眼前，甚至就在面对的这些挑战中。组织正试图弄清如何积极确认并抓住这些机遇，虽然目前惯用的运作模式似乎还更起作用，但是为企业的发展而采用更具战略性的方法才是成为销售大赢家的关键。

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