如何创造顶级销售力 本书特色

销售了解在全新的全球市场靠什么为公司成长定位。
急剧变革的全球经济向销售组织提出了史无前例的挑战。越来越苛刻的顾客、越来越大的价格压力、越来越激烈的竞争以及越来越多的市场渠道都使得我们不得不重新思考整个销售体系和销售程序。
你将了解到确保国际销售的*佳做法,包括:
开发复合销售渠道
细分销售队伍以满足客户要求
实施客户关系管理(CRM)和销售队伍自动化(SFA)系统的关键的成功因素
培养销售队伍“技能再培训”,从而发挥在市场上差异化的功能
培养销售管理人员
开发一种灵活而又积极的销售文化
《如何创造顶级销售力》一书超越了一般有关销售程序书籍中的细节,为您指明了公司在成长过程中定位时可能会面临的更高的挑战和解决放案。

如何创造顶级销售力 内容简介

《如何创造顶级销售力：世界领先组织的*佳做法》一书向我们披露了十七家世界领先组织在当今复杂的销售环境中如何重新定位的过程。来自诸如万豪国际集团（Marriott International）惠普公司、南方贝尔公司（BellSouth）、富士一施乐公司（Fuji—Xerox）以及TD道明理财公司（TD Waterhouse）等企业对企业（B2B）或企业对客户等公司的专业销售人员、公司领导探讨了他们如何积极进取、如何实施*前沿的解决方案以保持竞争力。

如何创造顶级销售力 目录

如何创造顶级销售力 节选

**章 当代销售组织所面临的挑战
当代销售组织所面对的挑战错综复杂，有时是外部驱使，有时是内部逼迫，还有时是内外共同作用的结果。外部的“宏观”挑战包括影响着组织销售与开展业务方式的市场力量，如产业结构变革、全球价格、需求及规章制度等等。例如，兼并与收购活动促使产业联合，从而减少了供应商原本拥有的客户数量，这样就迫使组织对其销售战略进行重新评估。我们调查的一家公司就是由于兼并和收购使原有客户基数从12个减少到只有3个。此外，全球价格的下降会促使生产商建立一种新的独特的方式以区别于其他竞争者。比如，纸张和一些木制产品的价格已被迫降至很低，以致生产商不得不开拓出创新的增值服务以确保能从众多的竞争者中脱颖而出。
　客户购买行为的变化也是组织面对的一个外部挑战，这些大多是“微观” 趋势，比如，要求越来越高且更懂行的客户影响着销售组织与客户之间的互动。由于如今的客户对产品的价格和性能更为熟悉、更为在行，所以销售人员需要重新思考他们的销售方法。当供应商的能力（寻求差异性）不断提高，挑战也随着时间推移与日俱增，*终提升了客户的期望，激励了竞争效应，因而使得产品差异逐渐消退，从而又有了对新产品和服务的需求，这种循环永无止境。
　 *后，销售组织还有些必须面对的内部挑战，随便举几个例子，如降低成本的内部压力、人员流动、兼并和收购等。不过这些挑战并不完全是不良的，如果能适时运用正确的战略，这些挑战会给组织的改进和发展提供很好的机遇。
尽管我们采访的公司在不同的行业运作，具有其特定的环境（如有些是分离出来的，而有些是合并的），但是我们所研究的所有公司在市场运作方面都面临着相似的挑战，而这些挑战对于大部分公司来说都是关键的驱动力，关系着追求何种战略，如何运作他们的销售组织。
　 全球化、兼并与收购、降价与残酷的竞争只是当今企业面临的为数不多的挑战之一，我们所研究的公司也不例外。在这些领域，有些趋势是新的，比如销售技术的*新进展，营销新渠道，包括电子商务，以及能从网上获取信息的更懂行的客户等等；而其他的，如全球化与价格压力则已经存在一段时间了。为应对这些挑战，组织需要同时注意新旧两种战略。本书对销售组织在面临以下所讨论的挑战时制定和实施这些战略的*佳做法进行了探讨。

◎ 全球化
　从需求的角度来说，所谓全球化，是指不同的市场趋于一致的过程，很简单地就能为商品的销售找到更多的客户；从供给的角度来说，全球化为在全球范围内找到*廉价的原材料和为生产找到*有利的生产基地提供了机遇。这两个方面对于组织而言，尤其是对于越来越具有全球化趋势的组织而言，既代表着机遇又代表着挑战。
　 尽管全球化和跨国公司二者的名称经常交替使用，但是两者又有着本质的区别。跨国公司指的是一个公司在不止一个国家出现，跨国公司只是在世界各地有业务，但并不会根据当地的偏好采用不同的标准和程序，所以跨国公司仅仅是一种形式上的存在。例如，一个当地的家具制造商可以在亚洲地区销售产品，以这种经营方式运作的公司常常被看作是跨国公司而不是全球化公司。而一个真正的全球化公司，当它面对全球的客户时，会有更加严格的要求，在不同国家和地区，他们要采用不同的标准、语言、网络以及不同的程序、不同的步骤等。主要的全球化公司都是众所周知的，如可口可乐公司，不过，因为它在全球范围内已经非常普及以至于总部的位置在哪里都不明显了。
　市场和经营的全球化对销售组织来说既代表着机遇也代表着挑战。虽然全球化为产品的销售提供了更广阔的市场，然而随之而来的也有挑战，如竞争、价格压力、送货及后勤方面的挑战，另外还有本土化的需求和文化的适应等。我们调查的一个公司宣称：“全球化意味着人际交往的技能必须变为跨文化交流技能。”
　 全球化也给许多新兼并的组织带来了新的思考。为了充分利用他们的全球网络，他们必须首先对产品、资源、文化及基础设施进行整合。这些组织有必要向全球化的客户呈现相同的面孔，这是一项至关重要但完成起来又困难不小的功业。全球化的客户及真正具有实现全球化潜能的组织，将成为销售组织的真正挑战。
　对于我们研究的大部分公司来说，全球化意味着他们的客户有了更多的选择；意味着为更广范围的客户服务的成本将更高；意味着又有了新的竞争对手；意味着要寻找并与不同市场的销售人员合作；当然还意味着有新的收益机会。有位公司代表评价说：“比如说，你必须具有全球化视野，这就意味着你必须了解你的大客户的业务在北美、欧洲及亚洲是如何开展的。”
　 我们研究的公司并非都是全球化公司，的确，有的公司仅仅经营一两个市场，但是在全球化的大背景下，所有的公司都受到这样那样的挑战。例如，就拿全球透明化的价格和产品来说，这是因为公司必须拥有因特网，或者是由于越来越多的跨国公司和全球化公司进入国内市场而出现更多的外国竞争者而产生的结果。全球化并不是心血来潮的想法，而是销售组织在制定战略时必须考虑的重要因素。
◎ 竞争
对于许多组织而言，竞争——无论是国内的还是国际的都日趋激烈，因而必须有明晰的差异化战略来保持自己的竞争优势。包括全球化在内的几种趋势的结果是使得竞争越来越激烈，因为不管有多少对手，现在的组织越来越类似了。组织深知它们处于激烈的竞争环境中，不论是有一个竞争对手还是数以千计的竞争对手，如果组织不能增加产品的价值、增加不同的价值或者同样的价值但成本更低，组织就不能从竞争队伍中脱颖而出。正如一个公司所言：“增长的惟一方式就是把竞争对手的东西抢过来…… 如今是更多的人在追逐较少的业务，我们需要在更小的市场上获得更大的份额。”
　如今，所有市场参与者、潜在客户以及真正的竞争者都具有几乎同样的知识和资源。进一步说，过去的竞争特色，比如价格或确保在因特网上出现以及通过网络来送货都已不再是特色。许多行业在运用这些技能方面都已经达到了相同的水平。
　 不只是做同样业务和相同市场的同行之间存在竞争，越来越多的组织在与他们的分销商和代理商作竞争，与那些提供替代产品和服务的公司作竞争，这些公司通过内部销售渠道来瓜分市场从而引发了渠道冲突。我们所研究的公司里，无论是销售组织还是销售人员无不时时感受到这种竞争的压力。竞争的形式也是多种多样，因此辨清竞争来源并通过书中所讨论的战略来应对竞争的冲击将会有助于公司从激烈的市场竞争中脱颖而出。
　◎ 客户购买行为的变化
　 客户有时会购买相同的产品和服务，但是他们会采取不同的购买方式——依靠他们的产品和价格知识，对卖主和销售人员有更高的期望或者看重不同的购买驱动因素等等。客户如今已经变得更加挑剔，通常他们不太愿意销售人员过多地参与，这就意味着当销售人员试图成为他们的咨询顾问时，他们会转向反向拍卖、采购委员会或其他能与销售人员保持一定距离的购买模式，从而使得销售人员想增加销售价值的任务更具挑战性，结果只能寻求新的销售方法。
　我们访谈过的每一个公司都说他们的主要购买者的行为和态度都有了某种程度的变化，这些变化包括客户对卖主和销售人员更高的期望，还有的客户只注重价格等等。在第九章，我们将更详细地探讨客户是如何改变他们的购买方式以及他们看重的品质价值，同时我们还要展示有关我们考察得到的从客户角度出发的购买行为的数据。
　 从世界范围来看，客户和潜在客户都希望有更高质量的产品和服务，希望有更快捷的服务，同时还要*大限度地避免失误——而且这一切还要少花钱。如今的客户越来越老练，要求也越来越高。销售组织为了赶上客户的要求，只能不断创新，被迫以更低的价格提供更多的价值，同时，客户也非常注重价格，甚至不惜牺牲与销售人员之间的关系为代价。为此客户和潜在客户已不再谈论产品的性能、益处及价值，只将注意力集中在立即获得价格让步上。一位经理说：“客户对降价的要求到了无情的地步。” 更为复杂的是一些客户习惯了低价，降价的程度可能是企业在时世艰难之时“为了生存” 才不得不铤而走险给出的低价，然而，如今任何想要提价的举动都会招致客户转向其他竞争对手。
　*后，日益增长的反向拍卖使得客户在指定产品、价格、送货、付款方式等方面具有绝对的支配地位。在反向拍卖中，购买者只需发送一份电子要约，具体说明他们要购买的产品及支付的方式，然后卖主进行拍卖登记，以*低价格提交竞拍通常都会赢（对电子商务深层次的讨论请参阅第九章），购买者一般都不会保证要购买，而供应商则陷入竞标战之中。正如一个销售经理说的“我对这些反向拍卖有恐惧症”。
　 客户也正在“商品化”产品和服务，或者说，客户正在让产品和服务陷于完全分离的状态，不论是ATM机、纸张或者是酒店的客房都如此。尽管产品和服务类型不同，我们调研的许多行业都存在这样的情况。 因此，了解客户的业务并建立职业关系比任何时候都迫切，同时，做到这一点也就更难了。虽然销售人员通常都希望成为客户值得信赖的战略型企业咨询顾问，但购买者常常将销售人员的产品和服务看成是“另一种商品”， 总觉得另一家的也许会更好。销售程序中客户的这种保持距离的交易方法或自我主张的销售方法对当代的销售技术和战略提出了新的挑战。
　毫无疑问，客户满意度非常重要，正如古老的格言所说那样——“客户总是正确的，客户至上” 等等，但是你就是把整个店都给他，也不见得就会赢得满意和忠诚的客户。一位经理告诉我们：“你永远不可能从客户那里得到忠诚，如果你需要忠诚的话，就买一条狗吧。”这句话可能具有讽刺意味，但确实能够说明事实，在销售组织对客户没有合适的客户战略时尤其如此。成功的销售组织都知道，满足和超越客户的期望并给他们提供要购买的价值需要有精明的战略规划，这些战略规划涉及到销售技能、服务、文化等诸多方面。**的组织还知道，一味的满足客户的任何要求可能对彼此都不利。在制定与销售有关的战略时考虑到以下这一点是很重要的，即知道什么时候应该努力，什么时候该说不。
　◎ 复杂的销售周期
　 客户购买行为的变化也增加了销售周期的复杂性和时间长度，即使在传统的交易市场也是如此。如今的购买者在进行投资时更慎重而且有更多的选择，这也就延长了购买决策的过程。此外，客户的购买决策更趋理性，他们会从朋友和同事那里获取信息并搜寻建议，同时还要亲自调查，以便能够买到价廉物美的产品。所以如今的客户和企业商品的购买者为了更多地了解产品方面的信息都频繁地登陆因特网，他们觉得与其在商场购买东西，还不如回到家里即使不是花上几周的时间，也要花上几天时间上网搜寻更好的交易，或者即便是相同的交易，但不用付税和运费也好。
　因为销售人员不得不与第三方打交道，比如那些想方设法弄到*低价的采购委员会，专业采购员等，销售周期就变得越来越长，也越来越复杂。一位经理指出：“专业采购员的能力比四五年前强十倍还要多。” 因此，销售周期变长变复杂的趋势，其实也成为销售组织通过在销售过程中识别和解决商业问题来提高其地位与参与度的结果。
　 过去的购买者和购买过程与如今相比已大相径庭，这种转变在很大程度上就所消耗的精力和资源而言对销售人员和销售组织来说都感觉需要非常大的投入。事实上，销售组织面对着更大的挑战，即有的挑战需要新的技能组合，而具备这些技能组合需要对销售人员进行新的投资——培训。我们采访过的销售人员，大多已明显观察到了在销售周期中主要在以下方面增加了投资：
?即使是对长期的老客户和现有客户来说都有一个更规范化的征询方案（RFP）。
?不同类型、规模及范围购买委员会的存在。
?采购部门的影响力的提高。
? 在展示真实的投资利润率（ROI）方面的要求更严格，必须为他们组织的财务偿还能力提供证明，同时还要有更多的现场演示。
? 参与购买决策的高层领导者替代了以前独立作出购买决策的低层领导。
?销售周期越长，从客户那里得到承诺就越难。
?诸如外部咨询顾问及采购部门的出现，有助于客户挑选卖主并作出购买决策。
?集中化购买或公司化购买的增加，使以前拥有购买决定权的现场办公室逐渐被取消。
这些趋势不仅使销售程序变得更加困难，使销售人员面对更集约型的资源，而且还延长了销售周期。如今，销售人员要与更多对手打交道，要与增加的决策层磋商， 要遵守标准化的规定，这就意味着销售人员的工作更多了，从而使销售成了一项越来越复杂的活动。
◎ 提高的业绩期望
由于处在*前沿，销售人员每天都要直接面对许多挑战，因而组织要求专业销售人员必须具备能克服这些挑战并能赢得销售的必要技能。各级专业销售人员确定出对销售组织的成功与否有重要影响的人力资源所关注的问题。随着市场的不断完善和发展，昔日成功的专业销售人员所具备的有些技能也同样发生了改变。例如，要学会如何向新的客户推销，比如高级企业领导和更懂行的客户；参加培训，学会把产品的益处与潜在客户的底线或隐藏心底的个人需求有效地联系起来；要学会理解财务报表从而确定出哪些机遇有利于赢得销售。而这些新的培训需求偏偏又在培训预算经费紧张之时出现了。
　 我们采访的一些公司，特别是技术性的公司，都要求销售人员必须具备一定程度的技术知识才能参与市场。在某些行业缺乏技术能力，尤其是在缺乏交叉功能性的团队环境里，会使销售人员处于不利地位。此外，要使销售人员获得并拥有丰富的销售经验和必要的销售能力是一项艰巨的任务。从充分利用销售技术的角度来说，比如，当今组织所依赖的CRM（客户关系管理）或是SFA（销售队伍自动化）系统，技术能力是很重要的。
　 像大多数公司的其他部门一样，销售组织也要努力作好招募、雇用、培养开发及留住那些技术能力强和与公司文化有良好匹配的员工等问题。许多销售经理指出，从一开始就要雇用合适的人，继而培训他们并激发出他们的潜力。一旦人才确定了，下一步的关键就是组织重点培养和提高这些人的**技能。如果能找到并保持这种完全均衡的销售队伍——即招募得当，培训得当——来保持竞争优势的话，那么无论在什么情况下都会成为销售大赢家的。
还有些销售经理认为：“只能靠现有的一切来工作是他们工作中的*大障碍”。因此，一些具有前瞻性意识的销售组织不断地评估销售职责、职位和个人长处以使资源优势*大化，从而避免了这些障碍。
　 销售经理的销售技能和职业发展同样重要，但是很多组织还未引起重视。所以情况常常是，销售经理根据销售专长来完成他们的任务，只有很少甚至根本没有领导技能，这样可能会阻碍他们成功处理日常内部事务，也会阻碍他们高瞻远瞩。另外，缺乏时间、资源及培训经理的支持会进一步阻碍销售经理领导能力的发展。从更高层次来看，当所有这一切结合在一起时，也就意味着将给销售组织带来更大的挑战。
　 ◎ 内部资源限制
　 需要再次强调的是，像客户和潜在客户一样，销售组织也在不断地寻求以*低成本达到利润*大化——裁员、成本削减、扩大管理范围、期望用较少的资源去获取更多的产出等等，这些只是我们所研究的公司应对内部挑战的一些范例。有位经理说，“我们的市场份额下跌15%，就要导致我们解雇20%的员工。” 又有一位经理告诉我们：“由于重组，我手中有20份直接交来的报告，但要与每个人取得直接联系就难了 。” 在我们的研究以及很多行业中，影响着销售组织的内部业绩和成本障碍的因素还有：
? “提高对销售人员的销售业绩要求”，随着每年收益限额的增加，对销售人员获得更有利可图的业务要求也更高了；
? 销售机构不断精简，销售收入需求却不断提高；
? 由于精简销售组织机构，导致销售主权更大；
? 裁员，作为公司削减支付薪水的一种手段，导致了本来应该在街头奔忙的推销员不得不承担更多的行政管理职责；
? 削减奖金额度，减少激励活动，其目的部分是为了*大限度地减少公司支出，提高收益，但也是为了奖励表现*为突出的少数员工；
? 销售人员的离职，包括主动和非主动的离职；
? 控制范围扩大，使得销售经理必须带领比过去更大的团队。
这些内部挑战给日常的销售活动带来了相当大的压力，同时也影响着销售人员执行战略的能力。事实上，这些挑战也影响到其他领域内的战略实施，包括销售技术的采用、细分销售队伍和创建一种有影响力的营销文化等。虽然我们所采访的组织经历了不同程度的内部削减和成本限制，但与20世纪90年代末更为有利的企业环境相比，似乎所有组织都在某些方面受到了负面影响。
　◎ 以销售制胜的战略克服挑战
　 我们强调这些挑战的重要性是因为它们是促进公司变革和发展的内部和外部因素。销售组织在面对这些挑战时尤其脆弱，所以要通过不同的战略计划来应对。对于我们所研究的公司以及其他很多公司来说，这些挑战都是真正的问题。还有研究表明，这些问题对那些跨行业和跨区域的组织也有广泛的影响。例如，迪基（Dickie）和崔勒（Trailer）（2004年）通过对1300名销售经理的*新调查，总结出以下结论：
?销售经理说，一年内他们的前三项业务目标是：增加收益、提高销售效率、增加市场份额。
? 总的说来，在这些销售代表中只有不到一半的人员能够达到或超过去年的销售额——这是从十年前开始调查以来的*低水平。
?1/3的人说销售代表的行政管理负担在增加。
? 超过半数或者说54%的人指出，预期的销售要么输给了竞争者，要么输在没有决策。
?53%的组织说他们已经实施了CRM（客户关系管理）系统，但是只有26%的组织认为实施CRM系统显著提高了他们的业绩。
? 超过半数（58%）的受访者承认，他们没有一套正式的销售方法。
虽然这本书探讨了成功应对书中所回顾的挑战的种种战略，但其中心主题是——当代的销售组织在面对要求更高、竞争更激烈、客户期望值更高时如何获得成功，这就要求组织的所有程序、结构、资源（包括人力和技术资源）必须富有弹性。有效的销售大赢家能够成为并且愿意成为灵活的创新的组织，而且具备能够因时因地而有效利用资源的能力。它还必须具有恰当的战略——这样的战略能够为组织在市场的企业挑战中创造销售机遇。
　任何成功的销售专业人员都知道，如果组织固步自封或一味的沉溺于过去的失败中的话，那么它就永远不会进步。组织只有通过向前看才能成长，我们采访了很多公司，他们不断往前看并且已经制定了合适的销售战略来满足不断变化的需求。我们希望你会发现他们的故事对你自己的销售组织有所借鉴。
　 新的机遇就在眼前，甚至就在面对的这些挑战中。组织正试图弄清如何积极确认并抓住这些机遇，虽然目前惯用的运作模式似乎还更起作用，但是为企业的发展而采用更具战略性的方法才是成为销售大赢家的关键。