（来自某上市公司）资本性支出流程（涉及规划、综合、工程、财务等部门）和存货管理流程（涉及综合、工程、行政、财务等部门）始终没有理顺，在SOX测试和专项审计中重复发现问题。
思考一下，行动起来
流程是跨部门、跨岗位的流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80％的时间进行部门间协调。”部门和流程的关系有两种：一种重部门轻流程（见图1—4的a）。企业把“部门”作为管理对象，一开会就说“这个部门工作怎么样、那个部门有什么问题”，就连同事间打招呼也经常问：“你是哪个部门的？部门领导是谁？”很少有人问：“你是哪个流程的？这个流程由谁负责？”另一种是重流程轻部门（见图1—4的b）。企业把流程作为关注和管理的对象，开会的时候说：“这个流程*终要实现什么目标？要怎么优化改进？每个部门在流程上要做到什么程度？”
请统计一下你所在的企业在进行工作交流会议时，有多少次提到部门、多少次提到流程。想一想，你所在的企业是把部门作为管理对象还是把流程作为管理对象。
前文所述的抱怨都是反面例子，如果能做到高效的流程管理，那又能获得什么样的正面效果呢？国内某知名汽车集团的高管说：“流程就是业务的接力跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运作加快，市场冲刺更有劲头。
在接力赛跑中，冲刺*快的专业运动员是怎么跑的呢？前一个运动员准确给棒，后一个运动员提前起跑、准确接棒，接棒时不用回头看，动作干净利落，一气呵成。
不专业的运动员怎么跑呢？接棒的人总是回头找棒，结果看到给棒的人已经跑偏了，或者是给棒的人虽然准确到位，但是接棒的人没有提前起跑，没有并行加速，还在原地等，这样当然不可能拿到好成绩。更有甚者，连棒都掉了，等到捡起棒，一看自己已经被远远地甩在后面，于是士气低落，更没有心思冲刺了。而且失败以后，不会检讨问题，只会互相埋怨，把责任都推给别人。值得注意的是，在接力赛跑中，能夺冠的队伍未必每个运动员都很强，因为能否夺冠，速度还在其次，重要的是彼此的配合是否默契，整个流程的流转是否顺畅。
再次剖析业务流程的各种定义，我们发现，要把“流程”作为管理对象，而不是把“部门”和“个人”作为管理对象，关键在于利用一条“流转的线”，把一些基本要素好好串联起来：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、*终流程创造的价值，我们称其为“流程的6要素”（见图1—5）。
　　在诺基亚修手机，体会流程的6要素
这是笔者的亲身经历。当笔者走进位于上海福州路诺基亚的服务点时，一眼就看到墙上的大字“NokiaCare”。
在流程的6要素中，有两个关键要素——客户和价值，即“流程的客户是谁”、“流程给客户创造的价值是什么”。Nokia Care就给出了简洁清晰的回答：这个流程的价值，不仅是修好手机，而且要让消费者感觉到被关心、被呵护。
服务点中的一些具体细节如下：顾客在预检台简要说明故障现象；得到排队号；等候电子语音叫号；有充足的椅子供休息；大厅中播放《憨豆先生》，帮助顾客打发时间；有饮水机，方便顾客饮用。
轮到笔者时，笔者不是直接和技术工程师打交道，而是向一位训练有素的小姐说明情况，她的职责是：听取我的故障表述；录入电脑；提示顾客进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放进一个小塑料袋里，交给顾客保存；告知顾客，技术工程师大概需要多长时间。
这里涉及流程的另一个要素，“流程的输出是什么”。用一个小小的塑料袋，把零散的东西装起来，而且是代顾客装好，就能给顾客提供方便。流程的输出，应该承载着流程的“价值”，让Care的理念成为可感知的具体的东西。
为什么不是顾客直接同技术工程师交流而要设置一个顾客服务小姐呢？不难体会这样做的好处：节省技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在“直接用技术经验解决故障问题”的“增值时间”上，而不是花在拆手机、录入客户的故障表述等技术含量低的事情上。这里就体现了流程的另外两个要素，“流程中的活动有哪些”、“活动之间的流转关系是什么”。服务小姐的岗位设置、她在流程中的活动，分担了技术工程师的工作，同时发挥了女性态度温和的优点。
流程的*后一个要素是“流程的输入”，即各种人、财、物、信息的投入。值得注意的是，Nokia并没有要求顾客提供发票，预检台的工作人员也只是问了一句“是否购机时间在一年内”。如果Nokia的工作人员可以凭手机的编号来确定手机是正宗的，那么就没有必要麻烦顾客提供信息。这是流程优化的重要思维模式——要“外不转内转”。
纵览一下Nokia的这个手机维修点的维修服务流程，有两点启示：
**，流程的6要素是比具体流程图更为优先考虑的东西，是一个流程的基本骨架。现在很多企业由于“重视流程”，给各部门布置任务让它们画流程图，各部门也就按部就班地画。其实具体画图前，应该先填一个表格，把6要素说清楚。
第二，6要素如果表述为“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”，那么应该从右往左逐一把这些要素弄清楚，而不是从左往右。Nokia的那个“Care”是灵魂，由此来反推其他具体工作应该怎么做。可惜的是，很多企业的管理者困惑于流程优化，面对着流程图为难，他们只知道流程的**步是……第二步是……第三步是……只是按从左往右的顺序，即先看流程的输入，*后看流程的输出，价值和客户可能根本不提。结果，越看越觉得在用的流程图合理。其实，只要问企业：“这个流程*终是为谁服务的？”弄清这个问题才能画出合适的流程图，而很多企业从来没有思考过这个问题。
分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：
目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达，等等。
内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。

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