流程管理-(第3版) 内容简介

不少企业的流程管理只是纸上谈兵，未见实效：或是要求各部门把自己的业务用流程图画出来，形成一套大而全的流程图文档，然后束之高阁；或是兴师动众地聘请咨询公司来优化流程，制定一套庞大的流程设计方案，*后因无法落实而置之不理；或是有流程文件，但难以执行，*后大家都执行特殊程序，使流程管理形如虚设。
　 可见，企业在进行流程管理时，遇到很多问题，致使流程管理虚有其表。本书采集了有关流程管理的若干疑问，并给出切实有效的回答。这些答案不是来自书本，而是来自流程管理**线。
本书的*大特点是实用性强，不是以理论指导实践，而是以经验指导实践。作者将这些丰富的经验进行总结，得出“流程管理落地见效的6层深入”模型，一步步指导企业使流程管理发挥*大的效用。

流程管理-(第3版) 目录

前言　不要停步在流程图，让流程管理深入落地、切实见效
**章　了解流程的概念
　1.流程的定义与组成要素
　2.流程的描述方法
　3.影响流程的要素
　4.内外部环境的变化对流程管理的影响
　5.流程管理的新理念
第二章　令“端到端的流程”浮现出来
　6.什么是“端到端的流程”
　7.端到端的流程的分类与表述
　8.APQC的12个端到端的流程
第三章　考核流程的方法
　9.流程好坏的判断标准
　10.流程考核的实用工具
　11.流程的关键绩效指标考核实例
　12.建立面向流程的考核体系
　13.面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同
第四章　指导具体流程的业务原则
　14.流程的业务原则
　15.流程业务原则的提炼与应用
16.研发流程的业务原则
　17.流程管理的思想原则
第五章　流程的细化与优化
　18.企业流程的分类分级
　19.盘点企业流程的注意事项
　20.如何筛选关键的业务流程
　21.流程优化实例——如何简化流程的审批环节
　22.如何优化流程的无效活动
　23.排除流程执行中的干扰
　24.从战略执行看流程管理
第六章　基于IT的岗位标准化工具箱
　25.岗位标准化工具箱的作用
　26.流程与岗位标准化的关系
　27.岗位标准化工作指南——Checklist
　28.岗位标准化工作要点提炼实例
　29.岗位工作要点提炼工具
　30.流程管道、知识活水的理念
　31.如何培训适合流程的复合型人才
　32.提升流程管理水平的总体方法论
第七章　推进变革成功的八步骤
　33.如何在企业中成功推进流程管理
　34.营造有利于流程管理的企业文化
　35.风险防范与调动相关人员的积极性
第八章　流程的持续评估和改进
　36.流程评估的方法
　37.如何处理评估过程中的对立
附录 流程管理——面向行动的学习模板

流程管理-(第3版) 节选

**章　了解流程的概念
　　1.流程的定义与组成要素
流程，英文是process，也译为过程。这里以三个不同行业的实例来通俗地说明（见图1-1、图1-2、图1-3）。流程其实就是“工作流转的过程”的缩写，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。
我们再来看看专家学者们对流程的“枯燥”的定义。关于什么是流程，不同的人和不同的组织从各个角度都给出了自己的定义，大同小异。
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
A.Ll斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
A.W.谢尔：业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。
ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
枯燥的定义就此打住，我们来听一听现实的抱怨，在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。
（来自某电力企业）技术支持部和物资采购部对煤场、煤沟的燃料都具有管理权，具体工作中它们经常发生摩擦，很容易使工作成为死角，*后大家都不管。另外，在生产现场整治、土建这项工作上，目前总经理工作部在牵头做，技术支持部也负责此项工作，但实际上总经理工作部只是负责外包方，具体工作是由技术支持部负责，运行部、维修部监督。外包方确定后，三个部门（维修部、技术支持部、运行部）都参与工程监督，都要承担责任。这样做，很容易扯皮，*后它们都不负责任，都推卸责任。
（来自某电信运营商）集团采购这个流程有问题，这个流程要求业务部门在上年底提出采购需求，可在年中调整，如果采购需求与实际投资差异过大将被认为管理不到位。而投资计划一般在本年**季度末才能下达，且基本要求当年投资项目须在当年完成。因此，如果投资项目需要集团采购设备，基本上只能在年中调整时提出采购需求。这样就很难在本年底前到贷。

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