先锋集团（Vanguard Group）创始人约翰·博格尔（John Bogle）曾说：“虽然思考‘领导者特质’是极为重要而且是深具意义的，但如果想要一探究竟，甚至想要找到当领导的万灵丹，那可能会感到非常的失望。这就像研究米开朗琪罗（Michelangelo Buonarroti）或莎士比亚（William Shakespeare）的创造力一样，可以模仿、效法，甚至假装他们，但却无法勾勒出米开朗琪罗的大卫像，或莎士比亚的名剧《哈姆雷特》（Hamlet）。归根结底，我们会得到一个结论：有的人之所以成为领导者，是因为他们选择了谦卑。”（引自《领导巨擘》，Lasting Leadership）、领导和管理与左右开弓常言说得好：“天底下没有伟大的策略，只有伟大的组织。”然而，组织之所以能成其“伟大”，关键莫过于德鲁克所说的：“人，不仅仅是一项成本，更是一种资源；管理。不仅仅是一个工具，更是一门专业。”任何组织都必须通过“有效的专业管理，将人力资源整合，予以满足外界客户的需求，发挥其*大的效能”。因为只有这样，组织才能成其伟大。但为了保持组织的伟大，则有赖于我们不断地“创造顾客”，而*有效的两个工具，就是“行销与创新”。就行销与创新的本质来看，则在于能否有效地进行领导和管理，实现“左右开弓”。
领导是针对“人”的，也就是说对人要“用心”，用心去发现他“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”。对他要能“扬长避短”。甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”。这才是领导“人”的真正目的。在让人能发挥长处的同时，也能让其短处变得无关紧要，甚至不发生作用（但缺乏诚实正直的品德，则是无法容忍的，因为它具有破坏力，虽然诚实正直并不能直接带来绩效），进而能贡献其所长，为组织所重用，绩效自然就垂手可得。
管理是针对“事和物”，也就是说对事物要“用脑”，寻求正确有效的方法，如通过“目标管理与自我控制”（MBO+self control），按照“有自的、有条理、有系统”的思维和做法，达到事和物的目标并取得成果。换言之，“领导即找对人，管理即做对事”，正如美国领导专家沃伦．本尼斯（Warren G．Bennis）所强调的那样：“领导者是做对的事，管理者是把事做对。”做对事的秘诀就是要能找对人，而把事做对的窍门是找对方法。
德鲁克独创的概念更一针见血地指出：“领导是效能，管理即效率。”“效能”指使用脑力工作，就是“思考”，对于知识工作者来说，“思考”即工作。“效率”则是使用体能、劳力工作。当然并不是说，用脑力工作的知识员工就不需要体力，反之，使用体力的员工也不是完全没有思考，这只是两者的比重问题。单靠努力并不见得就会有成果，反之，只有思考也不能保证成功。也就是说，先要用脑去思考，更要卖力去工作。换句话说，巧干还要加苦干。
《从优秀到卓越》（Good to Great：Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't）与《基业长青》（Built to Last）两书的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）引用古希腊寓言，足以说明“领导”就像刺猬一样，只知道一件大事，即“找对人”这件大事。“管理”就像狐狸一般，会做很多小事，而“把事做对”正需要会做很多小事的人才行。
简而言之，“领导”是把梯子靠对地方（对内是指员工，对外是客户与市场），“管理”则是尽快找到梯子并以*省时省力的方法爬上去。
从沃伦·本尼斯针对领导者与管理者的观点可以看出：管理者总是照章办事，按部就班，从短期观点追求短期效应。管理者关注如何做，寻求工具和方法，更关心何时做，讲求速度，更关心数据，分析数值，习惯于接受现实，满足现状（见表1-1）。
领导者则更具有创新的做法、创新的管理、长期的观点，重视未来发展，认清应该做什么，并且经常问自己“为什么？”例如，为什么要做这件事，又为什么不做那件事？也关心外在环境变化与产业结构的改变以及未来的趋势，领导者更会挑战现状、突破现状。
但是领导与管理并不是截然对立的，绝大多数人以为领导已取代了管理，或更有甚者：未来已是领导的时代，而管理已经落伍了。其实，持这种看法的人似乎才是真正落伍了。唯有“左手管理，右手领导”，左右开弓，才是组织之道，才是正途。
四、CEO的迷思和自省
走过才三十年的中国企业与百年以上的世界级企业相比，确实还有一大段历史差距。但中国的CEO们表现出惊人的毅力和绝不服输的精神，一边“土法上马”，一边向西方“取经”。据了解，绝大多数的中国企业从组织结构、管理制度、人力资源、教育培训、研究开发，乃至从设立企业大学、进行流程再造、建立学习型或教导型组织、采用平衡记分卡、六希格玛等处着力，以及网罗中西方各种类型的经营人才加入团队，甚至为了使集团国际化、品牌国际化以及与世界接轨，像TCL集团李东生先后兼并施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等公司部分业务，联想集团柳传志、杨元庆兼并IBM公司PC事业部并取得2008年北京奥运会的主办赞助商资格，明暮集团李焜耀兼并西门子手机事业，海尔集团张瑞敏干脆直捣美国本土建厂，开辟江山，美的集团何享健与日本东芝由多年策略联盟进而合资共同经营，等等。他们身上展现出的魄力和勇气，正是中国企业的代表。
1950～1985年，德鲁克先后到过日本23次之多，主持政府高级官员、企业CEO（社长）经营管理研讨会，每次3～4周不等。某次会上，有位社长问道：“我们来学习西方的管理有用吗？”德鲁克不假思索地回答：“没用！”这位社长接着问：“既然没用，我们为什么还要来学呢？”
德鲁克说：“除非你们能将西方的管理本地化，成为日本式的管理。”
如今，日式管理文化渐具成形，使得Et本在持续了13年之久的泡沫经济后还能幸免于难，可见“管理”功不可没！
反观许多中国企业，一心一意想成为通用电气第二、英特尔第二、微软第二、可口可乐第二、戴尔第二、沃尔玛第二、三星第二的大有人在。中国CEO中有多少也想成为韦尔奇第二、格罗夫第二、盖茨第二、李健熙第二的，我们不得而知。但据笔者二十年的观察与研究发现：这些世界级的CEO之所以能叱咤风云、呼风唤雨，不是他们智慧超群、无所不能，反而是因为他们都能认识到自己的渺小和团队的伟大，所以自己能做的事不多。他们专注于自己所能做的一两件重大事情上，其余则依靠“经营团队的总体表现”，通过“有目的、有条理、有系统”地工作，发挥其乘数效应，因此，他们都拥有“做对事情的能力”。

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