华为的人力资源管理-全新白金版 节选

《华为的人力资源管理(全新白金版)》是一本对中国企业界传奇——华为的快速成长做出的一个全方位解码其经营管理智慧的书。它是一套将学习华为推向*高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。全书以理论和实际相结合的笔触，从人力资源管理着手，倾力为读者复原出连专业人士也不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。

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插图：第一节末位淘汰“末位淘汰”是一个“舶来品”。它源自美国，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世纪90年代“末位淘汰”开始进入中国，作为一种绩效考评方法，在我国已被越来越多的行业和企业采用。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰”其5%的员工；而作为华为国内最强劲的对手中兴通讯也在推行末位淘汰制度，每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。可见，以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。在中国，根据对中国企业人力资源经理的抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰，44%的企业“准备在合适的时候启动”。对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”(VitalityCurve)。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。华为总裁任正非非常认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。任正非曾在一次内部讲话中指示：每年华为要保持5%的自然淘汰率。这在华为内部被称为“末位淘汰制”。“末位淘汰制”与“裁员”有着本质区别，前者则是为了激励员工，使他们觉醒，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱，迫不得已而采取的手段。前者过滤的是一些无法接受挑战，或不愿作出改变的人，后者很多时候是一刀切。

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