华为的人力资源管理-全新白金版 本书特色
《华为的人力资源管理(全新白金版)》：·华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为*大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。·GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。·市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。·公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工的太平意识宣战。·人力资源改革，受益*大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并作出贡献的员工：受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。·根据岗位责任和贡献付出，确定每个岗位的工资级别：员工匹配上岗.获得相应的工资待遇员工岗位调整了，工资待遇随之调整。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其岗位会被调整下来，待遇也会被调整下来。·只有有牺牲精神的人，才有可能*终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。·员工。不能成为守财奴，丰厚的薪酬是为了过高雅的生活，而不是精神自闭、自锁。·我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。
华为的人力资源管理-全新白金版 目录
前言 向华为学习什么第1章 华为人才观“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式华为干部轮换有两种，一是业务轮换.如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。**节 末位淘汰第二节 自由雇佣制度第三节 消除“沉淀层”第四节 瓦解工号文化第五节 轮岗制案例链接1：阿里巴巴创始人辞职再应聘案例链接2：海尔消除沉淀层，解决“大企业病”第2章 人力资源架构任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。**节 职能工资制第二节 任职资格评估体系第三节 让一线拥有更多的决策权第3章 人才培养模式在华为，几乎所有的高层管理者.都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就或了区域办事处主任，后年可能叉到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能僚持一种比较平常的心态。**节 折腾员工第二节 博士当工人第三节 全员低重心培训第四节 培养“院土”附录：华为总裁任正非答新员工问案例链接：思科：别具一格的人才策略第4章 员工激励机制《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的*高水平。这个规定一方面明确了员工的薪酬待遇应该与公司的效益联系在一起。另一方面也可视为是华为向员工的承诺。**节 高工资、高福利第二节 全员持股第三节 知识资本化第四节 内部创业专题：激励是企业内部的营销案例链接1：思科：激励留人案例链接2：阿里巴巴的员工激励第5章 选人策略华为认为，看一一个企业的招聘是否有效、主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以*少的投八招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”内盼离职率是否为*低。**节 招聘七大原则第二节 招聘思路随需而变第三节 实施两套考核方案案例链接：阿里巴巴招聘第6章 人力资本增值华为总裁任正非早在《华为公司基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是刨造财务资本的源泉和动力、事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。**节 人才资本优先第二节 入职培训第三节 全员导师制第四节 企业文化培训第五节 重视自我培训第六节 在岗培训第七节 职业生涯规划案例链接1：思科：培养人才案例链接2：三星：人才**案例链接3：万科：尊重人第7章 干部选拔、培养与考核2005年、华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源几大部门，各部门再根据岛己的实际情况调整内部的组织结构。**节 以制度来选拔干部第二节 干部培养第三节 干部考核第四节 干部要从实践中来第五节 干部管理“四象限”专题1：华为选拔管理者的六大原则专题2：只有CEO能做的事案例链接：联想：带队伍第8章 员工健康管理在员工健康与安全方面、华为通过了国际标准的环境、健康和安全管理体系的认证，以及0HSAS18001:2007的认证，华为EHS主要包括作业环境管理、特种设备管理、职业健康管理、事故管理、应急和响应管理、宣传与培训、管理评审与持续改进等。**节 “床垫文化”的质疑第二节 直面员工心理问题第三节 通畅的内部沟通渠道第四节 发布《华为员工商业行为准则》第五节 时间管理课程附录：任正非：不要做一个完人第9章 启示篇管理大师德鲁克说过：“21世纪企业的*大挑战是如何提高知识员工的生产效率”。这句话用来总结华为这些年来管理变追逐的核心目标*为准确。**节 提高知识员工的生产效率第二节 高速发展的关键是提升战斗力附录：做一个有执行力的基层主管参考文献后记
华为的人力资源管理-全新白金版 节选
《华为的人力资源管理(全新白金版)》是一本对中国企业界传奇——华为的快速成长做出的一个全方位解码其经营管理智慧的书。它是一套将学习华为推向*高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。全书以理论和实际相结合的笔触，从人力资源管理着手，倾力为读者复原出连专业人士也不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。
华为的人力资源管理-全新白金版 相关资料
插图：第一节末位淘汰“末位淘汰”是一个“舶来品”。它源自美国，如GE、惠普都推行了末位淘汰制。20世纪90年代“末位淘汰”开始进入中国，作为一种绩效考评方法，在我国已被越来越多的行业和企业采用。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰”其5%的员工；而作为华为国内最强劲的对手中兴通讯也在推行末位淘汰制度，每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。可见，以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。在中国，根据对中国企业人力资源经理的抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰，44%的企业“准备在合适的时候启动”。对“末位淘汰”最经典的解释是GE前CEO杰克·韦尔奇所推崇的“活力曲线”(VitalityCurve)。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。华为总裁任正非非常认同韦尔奇的“活力曲线”，他说：有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，进而提高工作的效率和部门效益。在华为这样一个重视清除沉淀层的企业，自然十分重视“末位淘汰”。任正非曾在一次内部讲话中指示：每年华为要保持5%的自然淘汰率。这在华为内部被称为“末位淘汰制”。“末位淘汰制”与“裁员”有着本质区别，前者则是为了激励员工，使他们觉醒，不要落后于时代，后者主要是企业为了摆脱包袱，迫不得已而采取的手段。前者过滤的是一些无法接受挑战，或不愿作出改变的人，后者很多时候是一刀切。
