创业者向企业家转型/
“大业务员”向“管理者”转型/
“诸侯”与“同路人”/
“管理早熟”是因制度建设误入歧途/
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才/
第八章组织体制
**节一放就乱，一抓就死/
把枪交给谁——“警察”还是“小偷”/
是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”/
第二节“在路上”的管理方式/
怎么管：纵向管，抓主线/
怎么管：不是审核者，而是组织者/
怎么做：问题出在*后一公里——没做到位/
怎么做：问题出在*后一公里——没有理解本质/
第三节为谁用枪：管理的误用/
权力驱动与市场驱动/
制度**还是经营**/
第四节建立起“块状班子”组织结构/
保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制/
高层组织：块状组织与线状组织/
形成块状组织——关键在于议事规则/
“块状班子”组织——如何有效利用委员会/
第五节事业单元的组织模式——业务没膨胀，但
组织已膨胀/
第九章管理机制
**节吉化事件/
为什么没有活力/
激发员工活力需要一个机制系统/
第二节活力机制设计的常见现象和误解/
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难/
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难/
人才等级——人到用时方恨少/
考核：考核失灵的关键在于目标管理/
第三节目标管理与竞争流动/
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进/
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”/
第四节活力机制设计中的润滑系统/
领导方式：干部的表率胜过一切管理/
组织氛围：一切为了前线的胜利/
第五节事业牵引：既要讲利益也要谈理想/
第十章结语——突破成长的陷阱
**节想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队/
想清楚/
“想清楚”如何起作用/
搭班子/
责权利/
建轨道/
育梯队/
第二节美的的成功经验——如何管理促进高成长/
第三节重温郭士纳在ibm的变革路径——管理
如何促进转型/
明确原则/
释放信号/
明确定位/
机制转变/
主题变革/
领导建设/
完成转型/

企业二次创业成功路线图 作者简介

夏惊鸣 华夏基石咨询集团业务副总裁。 南开大学企业管理硕士。 从事咨询十余年，推动企业变革和战略转型卓有成效。服务过的企业有百度、宇龙通信、天音控股、柳工集团、博源控股、东北袜业园、国美、万达等三十余家企业。 对企业现实问题具有突出的洞察和解决能力。

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