100天.学会带好一个团队-[第四版] 本书特色

重要提示：《100天，学会带好一个团队》在每章结尾提供了延伸应用服务：登录www.onboardingtools.com，点击该书英文原版封面，并在跳转后的页面输入密码“did”可获得更多文章和工具。 新领导上任的前100天至关重要，因为这将为领导者和团队在未来成功前行奠定坚实的基础。 你是否刚刚从外部进入到一个新的组织，或是获得内部升职，或是领导着重组并购后亟需整合的团队，或者管理着一家大型上市公司、中等规模的私募股权企业、小型的或者刚起步的组织？《100天，学会带好一个团队》第四版将成为值得信赖的执行手册。由PrimeGenesis公司的领导力专家乔治•布拉特、杰米•A•切克及约翰•罗尔撰写的这本书是可以帮助任何领导者快速而高效地带来成果的不可或缺的资源。 《100天，学会带好一个团队》帮助领导者评估他们在新岗位上即将面对的商业环境以及内部的组织文化，作者通过卓有成效的BRAVE分析让大家明确方向。这一版的《100天，学会带好一个团队》进行了彻底的修订，书中提供了工具、计划及思维方式，这些都是新领导在上任之初及后面的日子中加强自身领导力及保证团队成功所必需的。第四版增加了一些*的图表和工具，将上一个版本出版后PrimeGenesis公司的一些真实客户案例及观点补充了进去，并在onboardingtools.com网站上为大家提供了大量可下载和记录的内容。本书未新领导者们如何有条不紊地开展工作并逐步走向成功提出了诸多行之有效的建议，他们的老板将会因此而对我们心怀感激。 如果把《100天，学会带好一个团队》作为指导的话，任何领导者都可以开发出自己独特的领导实践与文化，并且随着时间发展快速而持续地达成更好的结果。

100天.学会带好一个团队-[第四版] 内容简介

团队主管履新、构建有效领导力值得信赖的实用手册 “《100天，学会带好一个团队》为新领导提供了一些可以遵循的实践工具和技巧，使用本书的领导者一定可以实现有效的商业及文化构建成果。” ——乔•博尼图（Joe Bonito）,美国银行（Bank of America）高级副总裁, 并曾就职于蔻驰和辉瑞公司 在过去的24个月，我曾两次和PrimeGenesis一起合作，*次是作为私募股权投资者，*近一次是作为一家公司的*负责人。在两次合作中，他们制定的流程及措施都能够快速与我们的战略和战术自动结合在一起，并很快就产生了极大的价值。需要一年才能完成的积极转变，被我们在一个月的时间内就完成了。 ——瑞安•赫克曼（Ryan Heckman）, 私募股权公司投资人 在激烈竞争的环境中，高级领导、尤其是CEO能够获得并使用足够多的工具尤为重要。《100天，学会带好一个团队》为新领导在转型过程中确定目标、利益相关者及信息点带来了极大的帮助。PrimeGenesis的这些方法是为保证入职成功而开发的工具包的重要部分。 ——哈里•萨默戴克（Harry Somerdyk）, RFE联合投资公司（RFE Investment Partners) 的人力资源管理及高管招聘总监 “我毫无保留地向那些刚刚进入新岗位的高级领导者推荐PrimeGenesis以及这本书，不管是获得晋升的还是空降的新领导，因为他们此时都无法承受失败。” ——罗伯特•里格比•豪尔 （Robert Rigby-Hall）, 律商联讯（LexisNexis former）前人力资源高级副总裁

100天.学会带好一个团队-[第四版] 目录

致　谢/XI 导　读/XV **章　将自己置于成功位置获得工作，确保工作适合自己，避开常见陷阱/1 文化优先/2 要获得机会就得先推销自己/8 7个致命陷阱/12 在接受工作邀请以前要做好入职调查/22 在接受工作以前降低风险/22 将自己置于成功位置：小结和定义/27 www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/28 工具1.1　BRAVE文化评估/文化偏好/29 工具1.2　风险评估/31 工具1.3　5C形势分析/33 工具1.4　SWOT/35 第二章　利用好*初模糊期快速建立关系，上任首日前倾听、学习并做好计划/37 创造时间，采取行动/38 选择合适的日子去上班/39 时间越长越好/39 度过*初模糊期的6个步骤/40 利用好*初模糊期：小结和定义/63 www.onboardingtools.com提供的更多文章和工具/65 工具2.1　100天工作计划表/66 工具2.2　环境评估/70 工具2.3　ACES环境与文化图谱/72 工具2.4　沟通计划/73 工具2.5　入职谈话的框架/75 工具2.6　个人搬家事务清单/77 工具2.7　办公室筹备清单/79 工具2.8　领导团队的角色界定/81 工具2.9　领导团队在上任之前的融合过程/82 工具2.10　入职通知的信息管理/84 第三章　掌控**天留下深刻的**印象，确认入职信息/87 **天要做什么/89 对你的**天计划做出谨慎选择/92 不要标新立异，要严格从这个日程开始/94 让你的**天日程成为*重要工作的象征/95 用心选择地点、标志及信号：人们一定会关注/96 不一定要去老板所在地/97 安排好**天要传达的信息/98 注重眼前/99 对不期而至的后果保持警惕/100 穿着得体/101 **天不能做什么/102 掌控**天：小结和定义/103 工具3.1　**天工作清单/105 工具3.2　新领导者的融入/107 工具3.3　公司新所有者的融入/109 第四章　进行持续的沟通建立领导力并开始文化转型/111 从何处开始及需要知道什么/112 通过沟通提高参与度/113 考虑快乐从何而来/114 马斯洛需求理论/115 沟通参与的层次/116 成为故事的首席讲述人/116 接触点/117 监控和调整/117 了解并展现你的信息/118 信息需要重复/119 庆祝初期成果/120 继续加强/120 进行持续的沟通：小结和定义/123 www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/124 工具4.1　沟通指南/125 第五章　战略重心在第30天前共同确定当务之急/127 确定当务之急/128 在处理当务之急时必须毫不迟疑、全力以赴/129 当务之急的组成元素/132 解决当务之急/134 培训出席率和时间/136 持续的跟进/138 专注/139 战略重心：小结和定义/141 www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/142 工具5.1　当务之急的培训/143 第六章　推动执行效果在第45天确定里程碑，第60天实现初期成果/145 到达里程碑/146 跟进——否则不如不要开始/147 里程碑是向确定目标前进道路中的检测点/148 通过五个步骤管理里程碑的进度/150 利用里程碑管理来领导并购后的融合/155 在董事会层面利用里程碑管理/156 初期成果/157 在并购后的融合中利用初期成果来证明其好处/160 时不我待，尽快开始推动/161 倾力于*有影响力的结果/162 成就冠军/163 重新诠释成功/164 让团队集中精力取得成果/165 进程中要不断庆祝初期成果及重要的里程碑/167 推动执行效果：小结和定义/168 www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/169 工具6.1　里程碑管理/170 工具6.2　让团队致力于实现初期成果/172 工具6.3　解决问题/173 第七章　强化组织在第70天让团队进入状态/175 结构和职位自身也会带来问题/177 制订计划框架/178 如果情况不妙，千万不能无动于衷/183 如果运转良好，必须坚持计划/184 不要让一个烂苹果坏了整筐苹果/186 让人们留在正确的职位/187 长痛不如短痛/时机成熟马上行动/188 你应以多快的速度调整团队/188 替换重要的管理人员/190 并购后的融合过程中利用职位梳理加速变革/191 勾画绩效与职位/192 开发潜力/196 表现优异者及其三个好处/198 强化组织：小结及定义/199 www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/200 工具7.1　职位梳理/202 工具7.2　招聘简介/203 第八章　持续构建让你的领导力、实践和文化产生结果/205 提升你的领导力/207 提升你的实践/209 文化的提升/213 从不同角度进行思考/217 对不可避免的意外进行调整/218 持续构建：小结及定义/222 www.onboardingtools.com网站上的更多文章与工具/224 工具8.1　季度评估/225 工具8.2　内部沟通/226 工具8.3　项目管理/228 工具8.4　教练与支持/229 工具8.5　危机管理的100小时计划/231 参考文献/233 关于作者/235

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