3.4　全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 // 73
从联接人到联接物，携手共建全联接世界//74
加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优
势//75
增强联接能力，抓住数字化转型机遇//76
3.5　云管端一体化，坚持被集成 // 78
坚持被集成，与合作伙伴共赢//78
建立开放的体系，构建战略力量//79
管理合作比管理竞争更重要//80
3.6　共享价值链，构建和谐的产业链生态 // 81
以利他来利己，是*大的利己//82
用利益分享来团结所有人//83
扩大朋友圈，做大产业//84
3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络 // 85
开放、合作、共赢，打造良性生态系统//85
携手供应商积极参与行业合作//87
帮助合作伙伴提升能力//88
第 4 章　业务整合与大平台战略 // 90
4.1　华为的三大BG 业务模块 // 91
运营商业务是营收主力//91
企业业务，扩大企业领先优势//92
消费者业务，配合进攻主航道//93
4.2　适应业务发展，构建管理平台 // 94
目　录
XI
依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求
//95
构筑高效管理平台，支撑业务创造价值//95
提供解决方案，牵引业务的发展//97
4.3　整合资源平台，提高作战能力 // 99
聚集优质资源，形成创新性平台//99
聚合产品，形成完整的解决方案//100
组建独立经营平台，提升竞争力//102
4.4　打造全球化的交付与服务平台 // 103
持续加强全球交付与服务能力的建设//103
全球流程集成，把后方变成支持力量//104
借助云业务平台，实现跨地域批量交付//106
4.5　发挥行政服务平台的支撑功能 // 107
引入秘书体系，解放生产力//107
基础保障服务与增值服务并行//108
行政服务公开化、透明化//110
4.6　构建信息化平台，提升组织效率 // 111
用互联网的方式优化内部， 做好“ 内互联
网”//111
建立IT 系统，支撑业务发展//113
建立全球性信息化网络，便捷办公//114
4.7　面向未来发展的云业务BG // 115
从Cloud BU 到云业务BG//115
全面云化，帮助伙伴实现数字化转型//117
携手合作伙伴构建云生态//118
炸开金字塔
华为组织变革与人才发展
XII
第 5 章　面向客户的组织形态 // 120
5.1　组织和工作要面向客户 // 121
建设面向客户的流程化组织//121
围绕客户创造业务价值//122
针对业务变化，随时变化阵形//124
5.2　职能部门转型，强化服务功能 // 125
组织去中心化，分散辅助职能//125
将权威职能向服务和监督职能转变//126
职能部门以服务内部客户为主//128
5.3　轮值CEO ：让一群聪明的人做决策 // 129
从必然王国走向自由王国//129
集体决策与群体奋斗遥相呼应//130
用一个小团队行使轮值CEO 职能//132
5.4　以地区部为资源中心灵活作战 // 133
地区部储备和协调作战资源//133
随时响应一线的炮火，提供支援//135
优先应对和保障优质项目//136
5.5　构建“小华为”，释放代表处活力 // 137
将试点代表处当作一个完整的公司看待//138
鼓励代表处积极构建资源能力//138
在授权范围内，内外合规有效经营//140
5.6　用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141
前端精兵化，后端平台化//141
快速响应一线市场的变化//142
授权范围内灵活应对不确定的事//144
目　录
XIII
5.7　在主航道要坚持矩阵化管理 // 146
组织变革要支撑长远业务发展//146
在主航道要坚持矩阵化运作//148
在实践中思考，探寻新方向//149
第 6 章　简化机构，减少层级 // 151
6.1　区分行政管理与业务管理 // 152
管人和管事区分开，提高运作效率//152
行政服务要释放对主航道部队的拖累//153
建立完善的外包服务体系//154
6.2　减少机构，减少中间层 // 155
机构设置的目的是作战//156
本着对事负责的原则精简层级//157
减少管理层次，增加管理跨度//158
6.3　压缩管理岗位，加大关键人才配比 // 159
综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159
增加专业及业务工作的队列人数//161
压缩岗位， 要注重价值创造和利益再分配
//162
6.4　推行大部门制，减少评审点 // 163
少一个决策点，运行速度就会快一些//164
优化评审， 不允许拥有资源的人遥控战争
//165
让每个具有评审职能的人担责//166
6.5　按流程确定责权利，淡化功能组织权威 // 167
按流程来确定责任、权利和角色//167
炸开金字塔
华为组织变革与人才发展
XIV
干部对事负责制，而不是对人负责制//169
“主官 职员”就是一线精兵组织//170
6.6　一线作战部队不需要的，就是多余的 // 171
流程里只有业务，不需要看到部门//171
一切为作战部队着想//172
优化流程，保障组织运作的流畅性//173
第 7 章　人才发展通道与机会 // 175
7.1　链接个体和组织的成功 // 176
发展机会要双赢对标//176
用选拔制，选拔更优秀的人上来//177
公司采取自由雇佣制， 促使员工成为强者
//178
7.2　建立人才发展双通道 // 180
发展迅速，推动人才管理机制建设//180
建立职业双通道，优化职业化发展路径//181
持续细化职类，更加科学地管理和评价//182
7.3　干部要之字形成长 // 184
推动优秀干部接手新业务，拓宽视野//184
有突出贡献的人，走之字形的成长道路//186
限制干部之字形成长范围， 不强调大流动
//187
7.4　选拔优秀人才到战略预备队循环赋能 // 189
通过血液流动，实现循环赋能//189
通过赋能训战，实现对公司战略的支撑//191
从培养斗士转向培养将军//192
目　录
XV
7.5　机会和待遇向奋斗者倾斜 // 193
培养起一批敢于抢滩登陆的勇士//193
给奋斗者攻打上甘岭的机会//194

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