炸开金字塔-华为组织变革与人才发展 本书特色
在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而在数字时代，这种封闭的、内生的人才金字塔结构不利于创新，且由于金字塔塔尖细小，容不下更多人才。本书从华为的英雄主义、企业文化演变、个人奋斗、管理者职责、创新与探索、人才发展通道、一线执行力、思想碰撞等多个方面解读了在新形式下华为的人才策略。把人才金字塔的顶部炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件、机制来激发创新，这也是华为持续发展的创造力系统。炸开金字塔是华为核心的组织变革方法，取得了非常好的管理效果，值得企业管理者学习借鉴。
炸开金字塔-华为组织变革与人才发展 内容简介
任正非论开放式人才管理
我们要保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶部，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来。异化金字塔的内部结构，在业务、技术和管理等关键岗位上，要让的人才脱颖而出。
华为要建立能力中心，在全球能力中心布局思路上，胆子要大一些。开放创新，不盲目追求为我所有，要多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合。
一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是按照西方的一些习惯来沟通与交流。华为人要加强与全世界科学家的对话与合作，多与能人喝咖啡，开放地吸取“宇宙”能量，从思想的火花中感知发展方向。只有巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发。
炸开金字塔-华为组织变革与人才发展 目录
前 言
第 1 章 华为的组织演进 // 1
1.1 从野蛮生长到自我优化 // 2
市场扩张优于组织建设//2
人员规模膨胀，组织病初现//3
从“自救”逐步走向变革//5
1.2 二次创业，走向国际化 // 6
任正非的忧虑//6
华为二次创业的困境//8
引进世界级管理经验，改进组织//9
1.3 从规模到效益，提高人均产出 // 10
持续抓管理进步，提高人均产出//11
追求良好的管理方法与手段//12
从重视订货到重视收入//13
1.4 整合业务模块，构建资源平台 // 15
面向客户群，打通产业链//15
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华为组织变革与人才发展
VIII
业务整合，构建三大业务部//16
1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火 // 18
让听得见炮声的人指挥炮火//18
机关资源化，资源市场化 // 19
信息对等，前后方协同作战 // 20
1.6 推进组织变革，激发活力 // 22
未来的战争是班长的战争//22
以项目为中心，激发一线活力//23
“一国一制”，提高运营效率//25
第 2 章 基于流程的组织优化 // 27
2.1 对准客户需求，建设研发管理体系 // 28
从偶然的成功，到引入IPD//28
梳理价值链，打通端到端的流程//29
先僵化、后优化、再固化//31
2.2 集成供应链变革，拉通前后端 // 32
走工农兵相结合的道路//32
通过ISC 变革，提高交付能力//34
实现从中心仓到站点端的打通//35
2.3 集成财务变革，强化经营和服务功能 // 37
从注重销售额到关注利润//37
构建全球一体化的财经管理平台//38
打造合规的内控环境//40
2.4 以客户为中心，构建客户关系管理体系 // 41
坚持“普遍客户关系”//41
实现从机会到订单，再到现金的流程管理//43
目 录
IX
为客户提供“端到端”的解决方案//44
2.5 规范人力资源管理机制，用价值分配驱动组织
活力 // 46
人力资源管理从无序到规范//46
基于个体需求：获取分享制//48
以奋斗者为本，不让雷锋吃亏//49
2.6 建设项目型组织，提高组织敏捷性 // 51
实现项目为主、功能为辅的强矩阵结构//51
走向流程责任制，给流程Owner 赋权//52
遵从流程化管理，反对事事都请示上级//54
2.7 警惕大企业病，打破平衡，重建平衡 // 55
企业发展的极端：秩序与活力//55
寻求动态平衡，防止“熵死”//57
聚焦主航道，持续不断地变革//58
第 3 章 聚焦主航道和核心业务 // 60
3.1 坚守管道战略，巩固ICT 强者地位 // 61
聚焦管道战略，在主航道进攻//61
上不碰内容，下不碰数据//62
认准方向，傻干、傻付出、傻投入//63
3.2 聚焦主业务，剥离非核心业务 // 65
拒绝“红舞鞋”的诱惑//65
在战略上“有所为有所不为”//66
不在非战略机会点上消耗战略竞争力量//68
3.3 加大研发投入，形成核心技术优势 // 69
保持战略定力和耐性，实现战略突破//70
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华为组织变革与人才发展
X
持续加大投资力度，缩短差距//71
集中力量，实现重点突破//72
3.4 全联接时代，把管道撑大，迎接数字洪流 // 73
从联接人到联接物，携手共建全联接世界//74
加大平台投入，以保证管道流量，保持竞争优
势//75
增强联接能力，抓住数字化转型机遇//76
3.5 云管端一体化，坚持被集成 // 78
坚持被集成，与合作伙伴共赢//78
建立开放的体系，构建战略力量//79
管理合作比管理竞争更重要//80
3.6 共享价值链，构建和谐的产业链生态 // 81
以利他来利己，是*大的利己//82
用利益分享来团结所有人//83
扩大朋友圈，做大产业//84
3.7 合作创造，共建一个世界统一标准的网络 // 85
开放、合作、共赢，打造良性生态系统//85
携手供应商积极参与行业合作//87
帮助合作伙伴提升能力//88
第 4 章 业务整合与大平台战略 // 90
4.1 华为的三大BG 业务模块 // 91
运营商业务是营收主力//91
企业业务，扩大企业领先优势//92
消费者业务，配合进攻主航道//93
4.2 适应业务发展，构建管理平台 // 94
目 录
XI
依靠平台支撑，快速满足新形势下的客户需求
//95
构筑高效管理平台，支撑业务创造价值//95
提供解决方案，牵引业务的发展//97
4.3 整合资源平台，提高作战能力 // 99
聚集优质资源，形成创新性平台//99
聚合产品，形成完整的解决方案//100
组建独立经营平台，提升竞争力//102
4.4 打造全球化的交付与服务平台 // 103
持续加强全球交付与服务能力的建设//103
全球流程集成，把后方变成支持力量//104
借助云业务平台，实现跨地域批量交付//106
4.5 发挥行政服务平台的支撑功能 // 107
引入秘书体系，解放生产力//107
基础保障服务与增值服务并行//108
行政服务公开化、透明化//110
4.6 构建信息化平台，提升组织效率 // 111
用互联网的方式优化内部， 做好“ 内互联
网”//111
建立IT 系统，支撑业务发展//113
建立全球性信息化网络，便捷办公//114
4.7 面向未来发展的云业务BG // 115
从Cloud BU 到云业务BG//115
全面云化，帮助伙伴实现数字化转型//117
携手合作伙伴构建云生态//118
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华为组织变革与人才发展
XII
第 5 章 面向客户的组织形态 // 120
5.1 组织和工作要面向客户 // 121
建设面向客户的流程化组织//121
围绕客户创造业务价值//122
针对业务变化，随时变化阵形//124
5.2 职能部门转型，强化服务功能 // 125
组织去中心化，分散辅助职能//125
将权威职能向服务和监督职能转变//126
职能部门以服务内部客户为主//128
5.3 轮值CEO ：让一群聪明的人做决策 // 129
从必然王国走向自由王国//129
集体决策与群体奋斗遥相呼应//130
用一个小团队行使轮值CEO 职能//132
5.4 以地区部为资源中心灵活作战 // 133
地区部储备和协调作战资源//133
随时响应一线的炮火，提供支援//135
优先应对和保障优质项目//136
5.5 构建“小华为”，释放代表处活力 // 137
将试点代表处当作一个完整的公司看待//138
鼓励代表处积极构建资源能力//138
在授权范围内，内外合规有效经营//140
5.6 用精兵组织实现组织的敏捷性 // 141
前端精兵化，后端平台化//141
快速响应一线市场的变化//142
授权范围内灵活应对不确定的事//144
目 录
XIII
5.7 在主航道要坚持矩阵化管理 // 146
组织变革要支撑长远业务发展//146
在主航道要坚持矩阵化运作//148
在实践中思考，探寻新方向//149
第 6 章 简化机构，减少层级 // 151
6.1 区分行政管理与业务管理 // 152
管人和管事区分开，提高运作效率//152
行政服务要释放对主航道部队的拖累//153
建立完善的外包服务体系//154
6.2 减少机构，减少中间层 // 155
机构设置的目的是作战//156
本着对事负责的原则精简层级//157
减少管理层次，增加管理跨度//158
6.3 压缩管理岗位，加大关键人才配比 // 159
综合型和专业型人才要形成蜂群规模//159
增加专业及业务工作的队列人数//161
压缩岗位， 要注重价值创造和利益再分配
//162
6.4 推行大部门制，减少评审点 // 163
少一个决策点，运行速度就会快一些//164
优化评审， 不允许拥有资源的人遥控战争
//165
让每个具有评审职能的人担责//166
6.5 按流程确定责权利，淡化功能组织权威 // 167
按流程来确定责任、权利和角色//167
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华为组织变革与人才发展
XIV
干部对事负责制，而不是对人负责制//169
“主官 职员”就是一线精兵组织//170
6.6 一线作战部队不需要的，就是多余的 // 171
流程里只有业务，不需要看到部门//171
一切为作战部队着想//172
优化流程，保障组织运作的流畅性//173
第 7 章 人才发展通道与机会 // 175
7.1 链接个体和组织的成功 // 176
发展机会要双赢对标//176
用选拔制，选拔更优秀的人上来//177
公司采取自由雇佣制， 促使员工成为强者
//178
7.2 建立人才发展双通道 // 180
发展迅速，推动人才管理机制建设//180
建立职业双通道，优化职业化发展路径//181
持续细化职类，更加科学地管理和评价//182
7.3 干部要之字形成长 // 184
推动优秀干部接手新业务，拓宽视野//184
有突出贡献的人，走之字形的成长道路//186
限制干部之字形成长范围， 不强调大流动
//187
7.4 选拔优秀人才到战略预备队循环赋能 // 189
通过血液流动，实现循环赋能//189
通过赋能训战，实现对公司战略的支撑//191
从培养斗士转向培养将军//192
目 录
XV
7.5 机会和待遇向奋斗者倾斜 // 193
培养起一批敢于抢滩登陆的勇士//193
给奋斗者攻打上甘岭的机会//194
待遇向成功者倾斜，向奋斗者倾斜//196
7.6 敢于破格录用人才 // 197
不拘一格地选拔使用一切优秀分子//197
用人所长，不求全责备，尊重个体差异//199
公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想//200
7.7 用人之道：开放、妥协、灰度 // 201
蒙尘的英雄也是英雄//202
妥协换取*佳的结果//203
管理不是非黑即白//204
第 8 章 持续激活，促进人才流动 // 206
8.1 拉开差距，激发活力，提升效率 // 207
拉开待遇差距，使千百人争做雷锋//207
拉开人才之间的差距，激活活力//208
拉开差距要有边界限制//210
8.2 通过内部人才市场，使人才流动 // 211
促进优秀人才的脱颖而出，激活沉淀层//211
促进组织、人才、技术、管理方法及经验的循
环流动//212
促进组织合理、有序地新陈代谢//214
8.3 用干部选拔机制驱动人才流动 // 215
盘活人力资源队伍//215
专家、机关干部必须参加基层实践//216
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华为组织变革与人才发展
XVI
三优先、三鼓励牵引人才//218
8.4 岗位轮换与能上能下的人才政策 // 219
华为尊重人才，但绝不迁就人才//219
坚持岗位轮换，避免干部队伍板结//220
干部不是终身制，要能上能下//222
8.5 文化驱动下，让人才主动转身 // 223
价值观管辖人的行为//224
愿景是长期艰苦奋斗的原动力//225
华为给员工的好处就是“先苦后甜”//226
8.6 末位淘汰：激发组织与个体活力 // 228
优化后10% 的员工，激活组织//228
清理下来的干部要降职使用//230
将末位淘汰融入日常绩效考核体系//231
第 9 章 炸开金字塔，全面开放 // 234
9.1 炸开金字塔顶端，让“蜂子”飞进来 // 235
向外对标，引入与用好优秀人才//235
打开边界，与世界握手//236
用好中国人才，用好全球优秀人才//237
9.2 人才国际化，贴近人才建能力 // 238
人才和资源在哪儿，华为就在哪儿//238
让专家在*佳时间为华为发挥*佳贡献//240
华为为**人才设立独立研究所//241
9.3 接纳特别聪明和特别“笨”的人 // 243
华为要容得下世界级人才//243
广纳天下英才，构建核心能力//244
目 录
XVII
理解和支持一些“歪瓜裂枣”//246
9.4 链接客户智慧，共建联合创新中心 // 247
通过联合创新中心实现互利共赢//247
与国外电信运营商合作， 建立全球化生态
//249
与政府部门合作，承担全球化创新责任//250
9.5 培育产业链人才，促进行业发展 // 251
培训服务助力运营商创新ICT 人才发展//251
提供新技术培训，培养行业人才//253
打造行业内*具实力的人才队伍//254
9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255
仰望星空，产生正确的思想和战略//255
开放合作，多和业界交朋友//256
多喝咖啡，擦出思想火花//258
参考文献 // 260
炸开金字塔-华为组织变革与人才发展 作者简介
丁伟华
管理顾问、职业培训师。十四年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。
孙雨佳
人力资源管理顾问、高级人力资源管理师、人力资源经济师，长期担任大型央企的企业大学校长、集团公司的人力资源部部长等职。拥有15年外资、央企、民营企业人力资源管理实战经验，在高端人才引进与招聘渠道开发、关键人才的选拔与培养、职业素养与领导力提升、企业大学筹建与运作、企业培训体系构建、 企业内部讲师培养等方面具有丰富的培训和咨询辅导经验。
