《中国式成功》所记录的人们虽各自有着长度不同的创业历史，所面临的艰难与压力也不尽相同，但每每面临关键抉择，他们总能镇定清醒，押对筹码，涉险过关。是什么样的心理因素起到了神奇的作用？当事业面临转折，甚至命运即将倾覆，他们依然有着惊人的心理调节和自愈能力，那么这种从容淡定、处变不惊的神经与气质又是如何修炼而来？
斯特凡·茨威格曾在《人类群星闪耀的时刻》中慨叹：“一个人命中*大的幸运。莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活中的使命。”在这个意义上，那些发现了自我使命的成功或失败的中国企业家都是可敬的，因为在他们*需要承担责任的年代里，开始了一场企业兴国的壮举。他们的奋斗轨迹、心路历程都理应被历史记录。
何谓中国式成功？这又是一个更加关乎中国创业者心理潜能的设问——
是什么样的动机才激发了他们创业的冲动？又是什么样的心理势能在持续支撑他们跋涉于激流险滩？马云说：“真正的企业家，既要审时度势对宏观大局洞悉把握，也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。”毋庸置疑，这一代企业家几乎都是“马背上的一代”，可运筹帷幄，能身先士卒，是强烈的自我意识支撑着他们强大的独立人格，他们的睿智与勇气完全满足马云所诠释的这种“企业家素质”。
但是，仅仅如此就足够了吗？

中国式成功:商界领袖成功背后的逻辑 商道中人心灵对照的读本 相关资料

第一篇 顺势而为中国式成功
张近东：按“苏宁节奏”跳舞
1.成功征程
19年前辞职开起一间200平方米的小门面店，他一手创办的苏宁电器演绎了一段连锁传奇。
他也在资本市场上“一炮而红”，苏宁铺就的全国网络让资本市场趋之若骛。
竞争对手的并购战车让家电连锁的混战变成“单挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，张近东仍然坚持着“苏宁节奏”。
经历波谲云诡的2008年的洗礼，张近东领导的苏宁电器（002024）
依然以50％的增幅高速增长，在行业内领先的态势显露无遗。
现状——企业成长的模式多样
“把企业做大是每一个企业和企业家的追求，但凭什么做大，做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。”2008年，在张近东的语境里，任何关于“并购”的话题最终都会被演化成这样一场关于企业发展的宏观讨论。不过，在一次次更像是他对自己的追问中，人们仍旧能够感受到这个江浙商人“不因对手而改变”的决心。“外资渗透、行业整合，都让我更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的。”
家电渠道的整合在过去的几年里异常猛烈，也让张近东一贯细致的发展策略遭遇了考验。作为苏宁的劲敌，黄光裕继永乐之后，大刀阔斧地把大中、三联囊括进他的国美帝国，将自己的门店数量扩充到1200家。苏宁的身影在这些并购案中若隐若现，但并无斩获。
然而，面对外界对于苏宁可能遭遇“错失良机”的质疑，张近东却选择坚守自己的节奏。很多人都记得，2006年的员工大会上，张近东用“身穿运动服跑步进场”的方式打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在三年以后的今天，张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55％，利润总额达22.4亿元，增长93.42％；即便是在波谲云诡的2008年，经历了金融危机和各种巨大自然灾害之后，苏宁电器的净利润仍然以50％的速度增长。
“按苏宁的节奏跳舞，我们的心态良好。”这句话成为张近东对苏宁发展的阶段性总结。
寻找更优化的赢利能力
“苏宁2009年内将新建200家门店。2010年，要以香港为桥头堡，走向国际市场。”张近东谈起苏宁的三年规划时说。但是，看得见的门店建设只是张近东规划的一部分，在他看来，与追随竞争者的脚步相比，远见和缜密无疑更为重要。
事实上，中国家电连锁行业在赢利模式上正分化出外生性扩张和内生性增长两种不同模

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