回答他的上述问题正是我们到这里来的原因。作为该公司的顾问，我们要帮助格雷的公司分析其供应商的商业价值观、关注点，并找到合作的*佳方式。这一过程叫做“跨文化培训”。如今，它已成为全球化的商业圈中一个关键的管理工具。
我们正与理查德（Richard）进行面谈，他是负责生产的主管。我们能否帮助他达到目的?现在我们谈论的对象是印度，这个被高盛公司预计为2050年全球第三大经济体的国家。我们是否能帮助他了解如何与他的印度供应商们达成*有效的合作?我们是否能帮助他了解如何才不会冒犯对方，是否能确保帮助他们与印度的消费者建立起良好的关系?印度铁路（Indian Railways）是全球雇员*多的雇主之一，拥有150万员工，同时也是一个大客户。理查德说： “这就像是一场‘战争’，当你在努力做你的工作时，却发现好像每个人都在用他们自己的方式做他们自己的事。我想知道，这其中的潜规则是什么?”
也许有人对理查德这种用“战争”做比喻的方式感到不解，但是对于在全球化销售和采购活动中的亲历者来说，我们确实会感觉仿佛置身于一场战争中。在战争的语言文化中，战争规则描述了在什么样的情况下对敌军开火是可以接受的。文化不是战争，但是它与战争一样会引起紧张气氛，因为它关系到一个人的行为方式是否正确有效并产生成果。开展国际商务活动就像前行的人们在大雾中摸索——人们有时会迟到、失约、不履行他们承诺过的事，或者你需要不停地催促他们。对于繁忙的经理们来说，这似乎是令人非常恼怒的事，因为这是无意义地浪费时间。但对于伊恩这位销售总监来说，这其实就是他工作的一部分。在各个大洲都有丰富工作经验的他，不想去计算他在接待室里等候的时间。他说，他能成功的秘诀在于他知道在适当的时候“发火”，而做到这一点，必须了解文化。在瑞典，一旦总公司成立，业务随之清晰，人们根据业务进行计划和日程安排。当合同签订后，你根据要求的规格完成任务，然后及时拿到报酬。但在大多数他工作的国家里，他必须根据他们的天性去判断其工作方式。伊思说：“你必须与人建立良好的关系，有时甚至是在做任何生意之前就得开始这项工作。”对他来说，使他在过去30年的职业生涯中获得成功的关键在于他能了解对方的文化，他深深地知道这其中的奥秘。
要想从事国际商务，仅仅了解和应用一套各国通用的商务模式是不够的，还必须了解与你打交道的人们背后所蕴藏的文化，要能与对方国家的文化产生共鸣。这意味着你必须了解你的客户的商业价值观和商务行为方式，并且能意识到他们的方式可能与你的方式相去甚远。所幸的是，我们现在有大量相关的调查报告和信息数据，你不用再花30年的时间来掌握这场“战争”中的文化潜规则。
通常，人们会在某些事件发生后_（比如说与客户的关系破裂之后）才了解到一种文化。而这不过是亡羊补牢，为时已晚了。
无法了解并认同另一种文化往往会导致重大的商业失误。
在英国北部哈罗盖特举办的一次英国特许人事和发展协会（CIPD）会议上，我们询问过一位国际搬迁公司的总监，“谈判过程中，企业一般会在什么时候把对方的商务文化考虑进来?”他的回答令人震惊， “当项目谈崩或者找到不到任何其他原因的时候吧”。看来文化意识经常是人们事后才补的功课，羊儿被偷了再去补牢。
国际汽车业界有一个非常典型的失败并购案——德国戴姆勒奔驰（Daimle-Benz）汽车公司在与美国克莱斯勒（Chrysler）汽车公司痛苦联姻九年后终于在2007年出售克莱斯勒。伦敦的俭融时报》（Financial Times）如此描述这次解体： “所谓的‘对等合并’并非如此，之前的决定只是出于政治的目的而非商业原因。很多戴姆勒的德国高管似乎并不情愿看到梅赛德斯（Mercedes）的生产者与道驰（Dodge）的生产者合作。”
对文化了解上的偏差需要付出昂贵的代价。新东家瑟伯勒斯（Cerberus）是一家风险投资集团，只用了相当于1998年戴姆勒收购价（350亿美元）的1／5就实现了新的收购。同时，在汽车业界圈内，也有成功的跨国并购案例，*显著的要数法国雷诺（Renauh）公司与日本日产（Nissan）的联盟了。该案成功的主要原因要归功于雷诺的领导卡尔斯‘戈恩（Carlos Ghosn），他使日产起死回生，更因此成为日本人心目中的偶像。戈恩是出生于巴西的黎巴嫩后裔，巴黎理工大学（Ecole Volytechnioue in France）工程学学士。在策划雷诺与日产的联盟之前，他拥有在美国、南美和法国工作的经历。这些不同文化区域中的丰富经历无疑为他的商业决策起到了功不可没的作用。实现成功的国际商务管理越来越依靠于对于各种文化的正确理解、合理的财务预算和持之以恒的勤奋。
你或许认为分析文化差异只是在与相隔遥远的人们打交道时需要考虑的问题，而与附近的人们合作则没有必要，比如法国人、德国人或是荷兰人。一次，我们就此采访了一位工程公司的销售总监，该公司位于英国南部的肯特。他坚持认为：“当然，我们之间当然不存在文化差异。”就在同时，他的助理告诉他现在有位荷兰的销售代表打进电话。他气愤地说：“我现在不想跟他讲话，他总是那么粗鲁！”显然，这位总监并不了解荷兰的文化是倾向于直言不讳的。在商务交往中，这种品质应该令人敬佩，而无须为此大发火光。
约翰·摩尔（John Mole）是欧盟地区*有名的商业评论家之一。曾任职于著名的欧洲工商管理学院（INSEAD），并出版了一系列畅销书籍，其中*著名的有《注意举止》 （Mind Your Manners）——一本关于欧洲商务文化和礼仪的指导书。他指出： “记住，一个与你长相近似的人也可能与你有文化上的天壤之别。”问题在于我们对对方的期待值。我们会期待中国人，至少是印度人，与我们有些不同。而我们也会理所当然地认为我们的近邻，尤其是近海岸的人，包括荷兰人、德国人和美国人与我们差不多。
一个与你长相近似的人也可能与你有文化上的天壤之别。
松下、胜利和Technics同属日本松下电器公司旗下的品牌，总部位于日本大阪，以公司创始人松下幸之助（Konosuke Matsushita）的名字命名。松下电器在世界各地设有工厂和销售公司。他为法国、沙特阿拉伯、英国和美国制造航空电子设备，为中欧和东欧生产等离子电视屏，并且还是全球多个国家的电池、收录机和计算机供应商。尽管他在欧洲的市场已十分坚固，但该公司依然将其日本籍经理送到国外学习五年左右，然后才开始调派回国或派往各国任职。此举的目的在于训练公司的经理们学习如何在欧洲生活，以及如何在全球商务文化中工作。同时，欧洲本地的管理者也要学会如何*有效地与外国同事共事，也就是说，起码要学会如何与他们的日本同事和上司合作。欧洲籍员工学到的其中一件事就是，如何赢得日本经理的信任。信任在日本商务文化中占有不可估量的重要性。要达到彼此信任，你必须能够承担责任，但是可以自由安排工作任务。信任是通过勤奋工作（投入工作内外的时间）、忠诚和随叫随到（只要公司需要，随时都能出现）建立起来的。总之，这些都意味着良好的团队精神，而这对于注重个体性的欧洲人来说是不容易做到的。

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