一个人创造自己生活的自由不可剥夺，这同样体现在其他一些人们熟悉的组织情景中。像其他生命体一样，人类享有决定自己关注什么的自由。我们可以选择由什么来影响我们。不是因为那个信息的影响力大小，也不是因为它出现的频率，如果它对我们来说是有意义的，我们就会关注它。我们绝大多数人都会准备一个口头陈述、报道或者备录某个特定问题，因为我们知道那个问题非常关键。如果无法提出口头或书面报告引起大家的注意，那对我们的小组或组织来说将会产生极其严重的后果。然而，当我们真正把问题陈述出来，我们得到的不是人们热情的反应和感谢之心，相反，人们往往是出于礼貌而有所反应，或者持完全不感兴趣的态度。问题没有任何进展。人们把它抛在一边，继续做他们认为重要的事。大多数时候，我们遇到这种事时，会把自己的失败归咎于没有好好沟通。然后我们就回去重写报告，绘制更好的图表，运用更为花哨的陈述方式。但所有这些都不是问题的关键。我们的同事没有做出回应，是因为他们并不认同我们的观点，并不认为这件事有重要意义。这是无法找到共同认可的意义的失败，而不是沟通上的失败。他们已经发挥其自由，并做出不被影响的决定了。
　　变革的四项核心原则
如果我们知道自我创造这一*重要的自由已经在组织中施展开了，就可以用更积极的眼光来重新解释一些行为，并且可以开始考虑如何运用这种伟大的力量（而不是去处理因忽视它的存在而造成的一系列后果）。下面是四项可供实践并行之有效的原则。
　　参与不是一种选择
我们别无选择，必须恳请人们重新考虑、重新设计并重新建设组强。我们遇到困难危险时，忽视了人们希望参与的需求。如果他们参与其中，他们所创造的未来必然会将自己包括在内，并且会因此努力实现这一未来。我们也不必再参与诸多难以实现又令人疲惫不堪的难题，如向他们“推销”解决方案，让他们“参与进来”，或者寻找诱使他们表现出顺从行为的激励手段等等。过去50年中，在组织行为学领域流传着一条伟大的至理名言：“人们支持自己所创造的东西。”在观察了生命体的组织过程后，我们重申这句至理名言：“人们只支持自己创造的东西。”生命坚持自己的参与自由，它从来不可能被强迫接受其他人的计划。
　 在多年为参与性过程执著努力的经历之后，当你听到“参与不是一种选择”时，你根本不会将它当成是一种解决方案。但我们鼓励你去思考一下在变革项目中的时间分配。如果人们没有广泛参与——如果他们没有参与那些与某个问题有重大利益关系的过程，你花多少时间去处理那些被排余在外或被忽视的人们所制造的非预期结果呢？你花多少精力去宣传、推销一个连你自己都知道没有人真正想要的解决方案？当人们指出那些由于**次重新设计时大家没有积极参与而产生的明显漏洞，你将花多少精力对经过再设计的东西做新一轮设计？
　根据我们的经历，每当我们将改革要求传达给组织，而不是想办法让大家都发挥创造力参与进来时，我们必须为实施变革做出大量艰苦的努力。与我们为使整个组织参加进来而做的努力相比较，这些努力更为艰苦卓绝，而且更容易失败。我们无数次地见识到，当人们积极参与组织变革的设计时，他们会以难以想象的速度推动组织变革进程。
　当人们加入艰难复杂的参与过程时，他们同时也创造出一系列的条件，来帮助他们更快捷、更彻底地实施变革，包括新的关系、新的洞察力以及更高程度的工作投入。但是，人们往往因为相互交往的复杂性而对参与过程感到有压力、不知所措，因此很多领导者紧紧抓住从小群体中得出的方案，然后将它推广到整个组织。领导者总希望这样能奏效——这样的生活活该有多轻松啊！但现实不会让它奏效；人们总是抵制这些过分的要求。生命，所有的生命都坚持要求参与。我们可以凭这份坚持继续努力。并利用它来吸引人们的创造力和全身心投入；或者我们可以一直忽视它，把绝大多数的时间都花费在处理由此产生的消极结果上。
　　生命回应指示，但从不妥协
　……

新领导主义 作者简介

玛格丽特·惠特利，组织经历最丰富的咨询大师：从1973年起身兼演讲家、顾问、作家等职，咨询服务的对象有《财富》百强企业、政府机构、医疗健康机构、基金会、学校、宗教组织和专业协会等。全球新型领导力的支持者：将来自生命系统、混沌理论和量子物理的组织管理启示应用到柏卡纳机构中。柏卡纳是全球性的慈善研究与实践机构，尝试寻找未来组织的新观念和新架构，并致力于创立值得大家参与的新型组织。当今时代最富于革新精神、最有影响力的思考者：涉猎诸多领域——科学、历史、文学、系统思考、组织行为、社会政策等，多年来以不同的方式观察和思考，描绘出未来组织的景象。

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