的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入
控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、
有序，又实现了领导控制的目的。
    (3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来
看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那
么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，
黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通
过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控
对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2
所示。
    从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。
在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制
的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如
图4所示。
     ◎缘起
    中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界
性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格
局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场
国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业
成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来
战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏说：“应对跨国公司的挑战，*
好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要‘与狼共舞’，你自己就必须成
为‘狼’，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战
略已经刻不容缓。
    中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内
市场日趋饱和，价格低廉导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术
和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境
发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国
际经营环境，为企业开展国际化经营提供了更大的发展空间。同时，中国必
须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞
争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。
    国际化已是我国众多企业的必然选择，但回顾先行者们的国际化历程，
我们发现失败者或不成功者比比皆是，毕竟国际化所面临的是一个比国内市
场竞争更激烈、环境更复杂的国际市场。国际市场上的成功者不但要具备超
强的实力，还要拥有科学、有效的国际化管理体系。国际化管理体系的缺乏
已成为中国企业国际化的主要障碍。
     ◎思变
    面对越来越汹涌的国际化浪潮，怎样解决我国企业国际化的管理难题已
成为学术界和理论界研究、讨论的重要课题。华彩在多年管理咨询的经验基
础上，紧扣时代脉搏，从系统论出发，把对国际化企业的管理看做是对一个
个复杂巨系统的管理，由此开启了一条成功的国际化之道。
    纵向——单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”
的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，
并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一个*明显表现就是
单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单
体公司成为全球企业发展的主流。这种趋势不可阻挡，并在加速进行。
    横向——孤军奋战向战略联盟转变。中国企业跨国经营的发展不可避免
地受到世界经济环境的影响。进入21世纪，世界经济跨国的发展进入了一
个崭新的时期，经济更加活跃，竞争更加激烈，其突出特征就是跨国战略联
盟(以下简称战略联盟)日益成为跨国公司跨国经营活动中竞争模式的主
流。战略联盟的蓬勃兴起反映了世界经济发展过程中内在的结构性变化，因
而对世界各国的经济发展有着十分深刻的影响。国际化战略联盟的兴起一方
面使单枪匹马、孤军奋战的企业处于明显的劣势，另一方面使单个企业的复
杂系统连接起来，形成一个个更加发展难辨的复杂巨系统。
    在这样的大背景之下，催生了集团管控时代的到来，而国际化管控则是
集团管控体系的重要组成部分。
    ◎时代的抉择
    作为复杂系统的国际化公司，面对着作为复杂巨系统的国际化战略联
盟，要想生存和发展，唯一的途径便是对本企业和国际化战略联盟施以有效
的“管理+控制”；只有这样才能真正在国际舞台上站稳脚跟，形成自已的
核心竞争力，并从国际化经营中获取*大化利益。
    “华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起
对这一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对集团管控下的国际化管
 控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在
国际化经营中获取卓越竞争优势探索一条先进而有效的管控之路。
    我们认为，在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流
模式，因此，对集团管控下的国际化“管控”体系和模式的探索将成为本书
研究和探讨的重点。我们希望通过我们的研究和阐述来揭示国际化公司管控背
后的秘密和本质，突出“多层次、跨层级”的国际化“管理+控制”新模式。
    1．企业国际化及其管控从低到高可以划分为七大层次，即企业国际化

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