缺乏利益共识
  中国本土制造商之间普遍存在拖欠供应商货款、合同纠纷和压榨供应商
的问题。但研究结果表明，类似“杀鸡取卵”和保持过度强势态度的导向，
对保持稳定的供应商关系是非常不利的，这样的做法只会摧毁实现供应链协
作的基础。超过90％的企业非常反对这样的做法，但它们同时也对己方供应
商采取这样的做法，形成恶性循环，整个供应链分崩离析。事实证明，供应
链不稳定的企业往往需要面对更高的成本和更低的运作柔性。
    缺乏实现协作的必要手段
    由于缺少必要的实现手段，供应链协作难以在制造商之间有效地推行。
信息技术虽然被认为是主要的实现手段，但许多企业已经使用的管理信息系
统并不能支持开放的协作平台，且停留在初级应用功能上。
    非流程型组织结构
    非流程型组织结构导致企业内部机构设置臃肿，流程流转效率低下，对
外缺少统一的协作接口。相比之下，流程型组织结构则倡导：以需求为导
 向，强调以客户为中心；以流程作为设置组织结构的基础，使决策点位于流
  程执行点，鼓励横向沟通。保证组织的高效率和动态性；将流程作为价值增
  值过程来看待，强调有效增值。并将流程的投入、产出联系起来作为一个整
  体；流程单点接触供应商和客户，保持沟通与服务的一致性。
    供应链绩效整体表现不佳
    据调查，58．73％的制造型企业管理者认为己方企业的供应链绩效表现
  偏低，以成本和服务水平为基础的供应链绩效已经成为企业管理层关注的关
  键运营内容。而相关统计也表明，2005年中国制造商在供应链绩效的关键评
  价要素——服务水平的表现上也达到了新低。以销售订单准时履行率(加权
  平均统计算法)为例，84．92％的中国制造商的平均水平低于80％。
    产生这一后果的主要原因是：企业持续收到“问题订单”，这些订单包
  含的品类越来越复杂、交货期越来越短、工艺要求越来越高。因此，这些中
  国企业必须面对多品种和小批量的采购、数量众多的供应商、计划波动、生
  产线不断切换等问题，导致运作柔性严重丧失。在叠加效应的作用下，由于
  单个企业的绩效表现不佳而导致整个供应链系统更容易受到“长鞭效应”的
  持续影响。
    除了服务水平外，中国制造商的供应链运作成本也处于失控状态。统计
  显示，2005年中国制造商在供应链过程中产生的大量浪费正在不断增加运营
  成本，54．16％的企业管理者表示目前的整体运营成本偏高，部分企业则表
  示成本水平已经接近他们所能承受的极限。对于制造商而言，本已微薄的利
  润正在被成本不断吞噬，降低成本已经成为全行业的共识。
    但值得注意的是，大部分企业管理者并不清楚成本来自哪里，因此他们
  也缺少具体、可行的成本问题解决方案。调查显示，供应链过程浪费已成为
  目前中国制造型企业成本控制工作关注的重点，其主要由七种浪费构成，包
  括不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误、运输能力浪
  费和不必要的移动。
    其中不必要的库存和采购失误是*主要的构成部分。不必要的库存主要
  对应呆滞库存、过量生产产生的库存、提前到货产生的库存、生产线上多余
的在制品库存、多余的安全库存、无效库存耗损而引起的成本。采购失误则
主要对应过量采购、劣质供应件、逾期到达的供应件、采购过程无效耗损引
起的成本。
 
    缺乏协作导致供应链绩效恶化
    面对不断恶化的供应链绩效表现，中国制造商显然已经感受到提升供应
链协作能力的紧迫性。事实上，成本和服务水平表现的大部分问题主要是由
“长鞭效应”引起。引发这种效应的主要原因有两种：一种是触发因素，它
是整个供应链波动的源头；另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展。
前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、
限制性订货条件、随机促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、
经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。
    而引起加剧因素的主要原因则是供应链上下游企业间缺乏必要的协作。
统计结果表明，53．97％的制造商很少与上下游企业进行协作或沟通，只有
46．03％的企业表示经常与上下游企业进行协作或沟通。由于缺少协作和沟
通，导致制造商无法共享相关信息，难以及时了解市场变化，对市场变化与
需求波动反应迟缓，直接影响了供应链绩效表现。事实表明，实现供应链协
作成为了制造商提升供应链绩效的关键。

集团管控之供应链管控-华彩咨询文库 作者简介

p>    白万纲
    华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国
际咨询公司与多家集团型企业高层．有十余年的咨询
经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部
学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府
的客座教授．国务院国资委和北京、上海、山东、江
苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问．同

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