集团管控之供应链管控-华彩咨询文库 节选
当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、
汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；
在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、
组织、指挥、协调和控制)之一而存在。
事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现
出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险
评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可
能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控
制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要
性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新
模式——管控!
集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团
化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实
操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广
阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人
们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革!
华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设
计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行
使其“权力的权力”，*终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自
我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对
子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比
拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的
利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至
“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司
真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1
所示。
2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的
复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它
提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统
的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研
究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。
黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下
几方面。
(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的
有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。
(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的
组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统
的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入
控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、
有序，又实现了领导控制的目的。
(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来
看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那
么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，
黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通
过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控
对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2
所示。
从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。
在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制
的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如
图4所示。
◎缘起
20世纪60年代彼得·德鲁克就提出过：配送管理是市场营销中被忽视的领
域，并称之为“经济中的黑暗大陆”。从90年代开始，很多公司都已意识到供
应链管理的改进可以在改善服务的同时降低成本，因而可以造就公司明显的竞
争优势。对此美国著名物流专家马丁·克里斯托弗(Martin Christopher)甚至认
为：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，
“市场上将只有供应链而没有企业”。
因改善了供应链环节，从而赢得了客户和市场，这样的事例有很多。达美
乐比萨饼公司(Domino’s Pizza)面对着必胜客和零售大军的竞争，他们承诺如
果30分钟内不能将比萨饼送到消费者家中，就向消费者提供3美元的折扣。由
此，达美乐一举成为美国第二大比萨饼连锁店。相似的例子还有麦当劳、UPS、
FedEx等等。
◎思变
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从作为供应链单元
节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果
是整个供应链运作呈现出更加明显的系统性和复杂性：
纵向——单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”
的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，
并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个*明显表现就
是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取
代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，
并在加速进行。面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控
制”等传统的管理方式目前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特
点的新型管理模式亟待探索!
企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复
杂”将没有出路。所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，
必须导入“系统观”和“组织智商”的理念，并在管理的基础上强化“控制”，
通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，*终实现“通
过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。
横向——松散的供应链“链”式结构向紧密型供应链“网”状联盟转变。
在市场经济环境下，任何一个企业都不可能是市场中的一个孤岛，它必须有客
户、消费群体和其他企业的支持与合作，才能生存。把这些相互关联的企业或
实体连接起来，就是一组供应链。如今，随着全球化分工的加速和竞争的日益
加剧，为了求得生存和发展，供应链上下游的企业之间关系变得越来越密切，以
至于开始结成密不透风的生死同盟，“抱成团”作为一个新的整体来参与日趋激烈
的市场竞争。任何期望于“单枪匹马打遍天下”的想法都将注定失败，也必将被
抛入历史的垃圾堆!如今，从整个世界经济发展的趋势来看，原本相对松散的供
应链链状结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。所导致的结果便是：无数
的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联结起来，共同组成了一个个更加
繁复难辨的复杂巨系统。在这样的大背景之下，催生了集团管控时代的到来，而
供应链管控正作为集团管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切需求!
’ ◎时代的抉择
作为复杂系统的集团化公司，面对着作为复杂巨系统的供应链联盟，要想
生存和发展，唯一的途径便是对所处的供应链系统施以有效的“管理+控制”，
通过内部的优化和有序来应对外部的复杂和无序。只有这样才能真正在供应链
的系统中确立自身的地位和相应的影响力，并从整个价值体系中获取*大化利
益。“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这
一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对集团管控下的供应链管控进行
探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在全球范围
的供应链体系中获取卓越竞争优势来探索一条先进而有效的管控之路。
我们认为，在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流模
式，因此，对集团管控下的供应链管控体系和模式的探索将成为本书研究和探
讨的重点。我们希望通过我们的研究和阐述来揭示集团化公司供应链管控背后
的秘密和本质，突出多层次、跨层级的供应链运作的“管理+控制”新模式。
1．供应链管控是集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部及分、
子公司管控一道组成了集团管控体系。
2．和集团管控类似，供应链的管控也是一种结构行为，是一种组织智商的
表现形式，必须在结构层次下进行操作。
3．多层次供应链的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在*大
程度上降低操作风险，提升整体运作效能。
4．母子管控下的供应链管控绝不能陷入单体公司的操作局限，要清楚认识
到多层次、跨层级运作的复杂性，通过有效的管理和控制，充分发挥整个集团
供应链的综合优势。
5．我们强调集团化企业需要在全球范围内寻找合作伙伴，和上下游相关企
业形成密不透风的供应链联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，
将自身的功能内化于联盟之中，同时在联盟整体价值实现的同时*大程度上获
取自身的利益。
全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、管
控组织、管控平台、横向管控机制、变革管理和管控环境。
研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻确是欣喜异常的。欣喜的
同时，我们不忘首先向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表示由
衷的感谢!虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑斓的贝
壳，帮助我们从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并无形中为我们不断完
善集团管控之供应链管控体系提供了许多帮助和启迪。
事实上，我们所提到的许多问题在当前跨层次供应链的实际运作中依然
频频出现：缺乏利益共识、缺乏实现协作的必要手段和非流程型组织结构依
然是影响制造商实现供应链协作的主要因素。
缺乏利益共识
中国本土制造商之间普遍存在拖欠供应商货款、合同纠纷和压榨供应商
的问题。但研究结果表明，类似“杀鸡取卵”和保持过度强势态度的导向，
对保持稳定的供应商关系是非常不利的，这样的做法只会摧毁实现供应链协
作的基础。超过90％的企业非常反对这样的做法，但它们同时也对己方供应
商采取这样的做法，形成恶性循环，整个供应链分崩离析。事实证明，供应
链不稳定的企业往往需要面对更高的成本和更低的运作柔性。
缺乏实现协作的必要手段
由于缺少必要的实现手段，供应链协作难以在制造商之间有效地推行。
信息技术虽然被认为是主要的实现手段，但许多企业已经使用的管理信息系
统并不能支持开放的协作平台，且停留在初级应用功能上。
非流程型组织结构
非流程型组织结构导致企业内部机构设置臃肿，流程流转效率低下，对
外缺少统一的协作接口。相比之下，流程型组织结构则倡导：以需求为导
向，强调以客户为中心；以流程作为设置组织结构的基础，使决策点位于流
程执行点，鼓励横向沟通。保证组织的高效率和动态性；将流程作为价值增
值过程来看待，强调有效增值。并将流程的投入、产出联系起来作为一个整
体；流程单点接触供应商和客户，保持沟通与服务的一致性。
供应链绩效整体表现不佳
据调查，58．73％的制造型企业管理者认为己方企业的供应链绩效表现
偏低，以成本和服务水平为基础的供应链绩效已经成为企业管理层关注的关
键运营内容。而相关统计也表明，2005年中国制造商在供应链绩效的关键评
价要素——服务水平的表现上也达到了新低。以销售订单准时履行率(加权
平均统计算法)为例，84．92％的中国制造商的平均水平低于80％。
产生这一后果的主要原因是：企业持续收到“问题订单”，这些订单包
含的品类越来越复杂、交货期越来越短、工艺要求越来越高。因此，这些中
国企业必须面对多品种和小批量的采购、数量众多的供应商、计划波动、生
产线不断切换等问题，导致运作柔性严重丧失。在叠加效应的作用下，由于
单个企业的绩效表现不佳而导致整个供应链系统更容易受到“长鞭效应”的
持续影响。
除了服务水平外，中国制造商的供应链运作成本也处于失控状态。统计
显示，2005年中国制造商在供应链过程中产生的大量浪费正在不断增加运营
成本，54．16％的企业管理者表示目前的整体运营成本偏高，部分企业则表
示成本水平已经接近他们所能承受的极限。对于制造商而言，本已微薄的利
润正在被成本不断吞噬，降低成本已经成为全行业的共识。
但值得注意的是，大部分企业管理者并不清楚成本来自哪里，因此他们
也缺少具体、可行的成本问题解决方案。调查显示，供应链过程浪费已成为
目前中国制造型企业成本控制工作关注的重点，其主要由七种浪费构成，包
括不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误、运输能力浪
费和不必要的移动。
其中不必要的库存和采购失误是*主要的构成部分。不必要的库存主要
对应呆滞库存、过量生产产生的库存、提前到货产生的库存、生产线上多余
的在制品库存、多余的安全库存、无效库存耗损而引起的成本。采购失误则
主要对应过量采购、劣质供应件、逾期到达的供应件、采购过程无效耗损引
起的成本。
缺乏协作导致供应链绩效恶化
面对不断恶化的供应链绩效表现，中国制造商显然已经感受到提升供应
链协作能力的紧迫性。事实上，成本和服务水平表现的大部分问题主要是由
“长鞭效应”引起。引发这种效应的主要原因有两种：一种是触发因素，它
是整个供应链波动的源头；另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展。
前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、
限制性订货条件、随机促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、
经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。
而引起加剧因素的主要原因则是供应链上下游企业间缺乏必要的协作。
统计结果表明，53．97％的制造商很少与上下游企业进行协作或沟通，只有
46．03％的企业表示经常与上下游企业进行协作或沟通。由于缺少协作和沟
通，导致制造商无法共享相关信息，难以及时了解市场变化，对市场变化与
需求波动反应迟缓，直接影响了供应链绩效表现。事实表明，实现供应链协
作成为了制造商提升供应链绩效的关键。
集团管控之供应链管控-华彩咨询文库 作者简介
p> 白万纲
华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国
际咨询公司与多家集团型企业高层．有十余年的咨询
经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部
学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府
的客座教授．国务院国资委和北京、上海、山东、江
苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问．同
时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近3。0家集团型企业提供
了母子公司管控咨询服务．包括中石油集团、中粮集
团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮
政，东风汽车集团、宝钢集团．中集集团、沙钢集
团、广厦控股等。
个人专著： 《咨询的力量》． 《总裁制造》、
《锻造高智商企业》、 《母子公司管控109问)》、
伐大国的崛起——国家管控)》等。
管理系列音像教材： 《：母子公司管控系统
篇》、 《母子公司管控职能篇》、 《总裁修炼》、
《集团
