(4)以可用薪资费用额度为衡量标准
    编制人数=(目标营业额×目标人事费用率)÷平均个人薪资标准额
    此方法是以成本费用面及预算控制作考虑，在可用的薪资额度内进行人力编制，但
 是在门店运作中，即使营业额未达标准，也必须有*基本的人力编制，因此基本人力编制
的薪资费用仍无法避免。    ．
  2．非量化人力编制
  非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制(此
方法又称为工作分析法)，如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进
行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、
作业流程及资讯化程度等因素影响，也是*不易控管的人力编制，因此明确的职位说明
书是有必要的。
    一般在进行工作分析时，多将所负责的各项工作内容逐条列出，再针对不同的工作
内容进行作业时间(小时／每次)与作业频率(次数／月)的研究，可以得出完成该项工作
的作业时间。
  二、需求预测
  人力需求预测的目的在于协助人力计划进行的正确性，透过需求预测掌握未来人力
供需的状况，避免人力供给过剩或不及，并对人力数量外的素质面作分析。因此须先作
企业人力现况盘点，配合企业的营运计划，进行人力需求预测，作为人力招募参考及人力
调度的依据。
  1．人力现况盘点
  (1)企业内现有各阶层人数。
  (2)各部门内职位类别、编制人数、缺额等。
  (3)各部门内人力素质、年龄分析、年资分析、知识程度等。
  (4)各部门内人员离职率、新进率、流动率等。
  (5)各部门现有生产力指数。例如：每人服务店数、每人负担营业额、每店负担后勤
费用、每工时创造营业额等。
  2．人力需求预测
  人力需求预测须掌握下列几项要素：
  (1)应有人数。以可量化人力编制及非量化人力编制标准，订出应有编制人数。
  (2)留任人数。现有人数扣除人力损耗(如离职、异动)。人力损耗可以历年的离职
率、异动率估计出来。    ．
    (3)需求人数。应有人数减留任人数得出需求人数作为人力招募参考，并应考虑新
进人员会有的流失率，才能掌握实际应招募人数。
  三、招募任用
  1．用人政策
  企业的人力来源及招募任用，会受用人政策不同的影响，甚至因用人政策不同而形
成不同的企业文化。
     (1)基本条件。包含工作时段、学历要求、科系限制、年龄、语文能力及工作专长等，
可依不同职位制定。如门店的柜台人员或服务人员，对于仪容及应对技巧应特别要求；
收款人员的数字观念应清晰；电脑操作人员应具备基本电脑操作技巧等。不过在门店人
力部门，经常会因为人力来源的不易而逐渐放宽要求条件。
    (2)法令规定。法令规定应给予的劳工保障如劳工保险、*低基本工资等，或担任
该项工作须具备的国家认证资格的要求如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。职
位的**条件，是较无法放宽的，且会因某些具有认证资格的人力来源有限，造成招募
不易。
    (3)其他要求。如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则多考察人格特质
是以具有创意勇于挑战优先考虑，还是以勤奋负责服从性为主。此部分的要求，一般企
业都没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录用与否的潜在
因素。
  2．人力来源
  (1)正式人员。以应届毕业生、退伍人员、中途转业人员、二度就业人员为主要来源。
  (2)兼职人员。以在校学生、上班族兼职人员、家庭主妇、银发族、待业青年为主，以
及与学校建立实习合作关系，或运用残障或学习障碍人员，这部分也同时是各种连锁企
业未来在人力应用上*困难却也*为重要的一环。
    3．招募工具
    连锁企业经营的*大效益就是资源可以共用，尤其在招募工具的运用部分，通过连
锁企业总部的统合运用，可使效益发挥*大，也可因各个连锁店需要进行个别招募，使招
募工具的运用更具弹性。
    (1)媒体广告。以报纸、杂志、车箱媒体广告、有线电视媒体广告、企业统一发票广告
或购物袋广告等为主，涵盖层面较广，适合各店联合招募，资源共享，但是费用支出较大，
一般以报纸刊登效果会更好。
    (2)店面POP。门店橱窗张贴招募广告，可以立竿见影，并适合单店招募且费用*节
省，但招募层面较不广泛。
    (3)DM传单。采用夹报或门店柜台置放招募传单方式，可针对特定区域或人员招
募，适合单店或在共同区域内的连锁店使用。
  四、面试录选
  当人力编制出缺，进行招募作业后，接下来的工作就是面试录选的安排，连锁店发展
初期对于门店基层人员尚可由总部集中面试，随着店数的扩张，门店基层人员的面试应
该逐渐授权门店店长或区经理处理，一般连锁店对于加盟店人员的招募任用，均由加盟
店主决定，直营店则多由授权店长面试任用兼职人员，门店正式人员则由店长或区经理
面试任用。
   

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