文化集团管控之管控 本书特色

我深信上帝设计人类时，真正只设计了两个原规则，一个是基因必须繁衍。另一个是基因必须自我保护。而这两个原规则又衍生出了社会的一切规则和行为，也几乎可以解释人类的所有理性及非理性行为。换言之，世界是取决于类似原规则的设计。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　心理分析学创始人　弗洛伊德
真正优秀的企业文化并不是沉淀出来的，好的文化是一种有意识的设计行为，围绕着企业发展的核心问题点和发展动力的来源来设计这种文化，而6SUGNA只不过是其中的一个设计元素而已。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　通用电器前任董事长兼CEO　杰克·韦尔奇
很多年前，IBM遭遇经营困难时将原因归结于产业链过于分散、下属企业过多。公司曾研究过是否应该把公司分拆成几个不同的公司。但IBM*终不但没有分拆公司，反而在这几年大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想让IBM真正实现一体化，随时在各个业务层面上共同为客户服务，此举反而获得了成功。所以一个整体的企业才是一个大企业，由许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　宁高宁
强调*大的挑战是建立全球视野思维。当然我们面临的挑战是非常大的，我们没有大企业管理的经验，尤其没有大企业的流程。联想收购IBMPC，*大的受惠之一是我们学会了在发达的市场中如何进行竞争和合作……因此没有中学为体、西学为用之说。开放的心态，在大我的视野之中是没有中西之分的，提中国式管理就是井底之蛙，大我非常重要。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　长江商学院院长　项兵

文化集团管控之管控 节选

    当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、
汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；
在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、
组织、指挥、协调和控制)之一而存在。
    事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现
出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险
评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可
能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控
制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要
性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新
模式——管控!
    集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团
化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实
操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广
阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人
们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革!
    华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设
计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行
使其“权力的权力”，*终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自
我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对
子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
序
缘起
    在全球化浪潮的袭击下，民族文化产业薄弱、民族文化智慧不够成熟等
问题日益凸现，如何既保持民族文化的独立品格，又有效地适应全球化的趋
势成了摆在我们面前一个亟待解决的课题。
    中国作为一个发展中国家，在全球化过程中，在传统本土文化世界的虚
空化之后，怎样重建自我认同的文化一精神的象征体系，即为我们创造一个
有意义的内在空间，是中国文化的基本主题。
，思变
    随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，企业的领导者们必须
站在战略的高度，以更加全局性和整体性的宏观视角来审视企业文化，并将
企业文化建设提升到一个战略的高度。因为，当前不论从企业结构的发展还
是内外部环境的变化，都已经对集团化公司企业文化的管理提出了更新的
要求。
    **，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”
的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复
杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个*明显
表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公
司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是

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