文化集团管控之管控 本书特色

我深信上帝设计人类时，真正只设计了两个原规则，一个是基因必须繁衍。另一个是基因必须自我保护。而这两个原规则又衍生出了社会的一切规则和行为，也几乎可以解释人类的所有理性及非理性行为。换言之，世界是取决于类似原规则的设计。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　心理分析学创始人　弗洛伊德
真正优秀的企业文化并不是沉淀出来的，好的文化是一种有意识的设计行为，围绕着企业发展的核心问题点和发展动力的来源来设计这种文化，而6SUGNA只不过是其中的一个设计元素而已。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　通用电器前任董事长兼CEO　杰克·韦尔奇
很多年前，IBM遭遇经营困难时将原因归结于产业链过于分散、下属企业过多。公司曾研究过是否应该把公司分拆成几个不同的公司。但IBM*终不但没有分拆公司，反而在这几年大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想让IBM真正实现一体化，随时在各个业务层面上共同为客户服务，此举反而获得了成功。所以一个整体的企业才是一个大企业，由许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　宁高宁
强调*大的挑战是建立全球视野思维。当然我们面临的挑战是非常大的，我们没有大企业管理的经验，尤其没有大企业的流程。联想收购IBMPC，*大的受惠之一是我们学会了在发达的市场中如何进行竞争和合作……因此没有中学为体、西学为用之说。开放的心态，在大我的视野之中是没有中西之分的，提中国式管理就是井底之蛙，大我非常重要。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　长江商学院院长　项兵

文化集团管控之管控 节选

    当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、
汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；
在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、
组织、指挥、协调和控制)之一而存在。
    事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现
出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险
评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可
能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控
制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要
性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新
模式——管控!
    集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团
化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实
操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广
阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人
们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革!
    华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设
计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行
使其“权力的权力”，*终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自
我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对
子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
序
缘起
    在全球化浪潮的袭击下，民族文化产业薄弱、民族文化智慧不够成熟等
问题日益凸现，如何既保持民族文化的独立品格，又有效地适应全球化的趋
势成了摆在我们面前一个亟待解决的课题。
    中国作为一个发展中国家，在全球化过程中，在传统本土文化世界的虚
空化之后，怎样重建自我认同的文化一精神的象征体系，即为我们创造一个
有意义的内在空间，是中国文化的基本主题。
，思变
    随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，企业的领导者们必须
站在战略的高度，以更加全局性和整体性的宏观视角来审视企业文化，并将
企业文化建设提升到一个战略的高度。因为，当前不论从企业结构的发展还
是内外部环境的变化，都已经对集团化公司企业文化的管理提出了更新的
要求。
    **，单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”
的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复
杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统；当前，这种复杂性的一个*明显
表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公
司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是
不可阻挡的，并在加速进行。
   面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如风险管理、内部控制等传统的管理
方式目前失去了它们的效能，更加契合新时期时代特点的新型集团管理模式
亟待探索!
    企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对
复杂”将没有出路。所以，我们强烈建议在中国未来集团化企业运作的过程
中，必须导入“系统观”和“组织智商”的理念，并在管理的基础上强化
“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，
*终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。
    第二，集团文化管控体系亟待建立，战略联盟间跨文化管控将成为未
来发展的趋势和主流。在这样的大背景之下，催生了集团管控时代的到
来，而文化管控正作为集团管控体系的重要组成部分成为整个时代的迫切
需求！
时代的抉择
    作为复杂系统的集团化公司，必须具备足够雄厚的文化底蕴来对公司的
整体战略进行支撑，这同时也是整个国家大文化战略制定和实施的重要组成
内容和步骤。而实现这一目的唯一的途径便是对公司的文化系统施以有效的
“管理+控制”，通

文化集团管控之管控 作者简介

p>白万纲，华彩咨询集团董事，工商管理博士。曾任职国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府的客座教授、国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时还是多家超大型企业集团的独立董事。他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中国移动通信、招商局集团、五矿集团、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。个人专著：《咨询的力量》，《总裁制造》、《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》，《大国的崛