微笑力-如家创造卓越服务的方法 本书特色

通过与138位如家管理层、员工、合作伙伴和顾客近距离接触，以及在83个城市90家酒店进行的问卷调查，朱瑛石和汪若菡不仅找到了如家创造卓越服务的方法，而且从案例和数据中提炼出成功的服务企业应当遵循的基本理念和原则，它们能够帮助每一家希望为顾客创造惊喜的公司。

微笑力-如家创造卓越服务的方法 内容简介

112位如家员工，20位顾客，3位特许店业主，2位供应商，1位社区民警，2880份调查问卷，共同讲述如家服务精神和创造卓越服务的普遍原则。
作为国内**本以本土服务企业为案例，发现中国式服务文化的商业书籍，《微笑力》的两位作者对如家酒店进行了深入的调查研究。他们用大量来自一线员工的服务故事揭开了如家酒店保证高品质服务的秘诀。
但是作者并没有将视野局限于如家，而是以丰富的案例和翔实的数据总结出了可供所有服务企业参考的普遍原则。书中提出了一个全新的概念——微笑力，即为顾客提供个性化卓越服务服务的能力。伴随这次阅读旅程，你不仅可以了解微笑力的奇妙，还能够学会如何让自己拥有微笑力，它将为你开启从未有过的体验之门

微笑力-如家创造卓越服务的方法 目录

目录：（要完整版）
序一 与世界分享微笑
序二 寻找中国酒店产业的人文精神与未来意识
序三 寻找本土商业思想
自序 基于人性的企业
序曲
**章 创造快乐工作环境
服务人员是“体验工作者”
为体验工作者创造快乐环境
尊重员工是创造快乐环境的基础
快乐工作的五原则
微笑力测试（一）
第二章 涟漪组织
投入**粒石子
每位员工都是涟漪创造者

微笑力-如家创造卓越服务的方法 节选

《微笑力:如家创造卓越服务的方法》简介：112位如家员工，20位顾客，3位特许店业主，2位供应商，1位社区民警，2880份调查问卷，共同讲述如家服务精神和创造卓越服务的普遍原则。作为国内**本以本土服务企业为案例，发现中国式服务文化的商业书籍，《微笑力》的两位作者对如家酒店进行了深入的调查研究。他们用大量来自一线员工的服务故事揭开了如家酒店保证高品质服务的秘诀。但是作者并没有将视野局限于如家，而是以丰富的案例和翔实的数据总结出了可供所有服务企业参考的普遍原则。书中提出了一个全新的概念——微笑力，即为顾客提供个性化卓越服务服务的能力。伴随这次阅读旅程，你不仅可以了解微笑力的奇妙，还能够学会如何让自己拥有微笑力，它将为你开启从未有过的体验之门。

微笑力-如家创造卓越服务的方法 相关资料

序曲大概没有人会反对这条箴言：一家企业若想获得成功，必须为顾客提供优质的服务。不管是出于真心还是假意，当今商业界的每一家公司都在努力标榜服务质量——即便是掌握了垄断资源的国有企业，如今也在广告中为自己塑造着完美的服务形象。令人遗憾的是服务对象很难感受到广告中宣称的完美。顾客们对于服务行业的印象比起10年前并没有根本改观，他们总是在抱怨自己没有获得期望中的满意服务。我们不能简单认为所有企业宣扬的服务理念都是“表演”，尽管确实有很多公司把服务理念当做化装舞会上的面具，以遮盖他们被赚钱欲望烧得扭曲的脸孔。那些希望能够拥有长期竞争力的公司大多给予服务足够的重视，但是能够取得有效成果的公司寥寥可数。很多企业忽视了一个根本性的问题：顾客究竟通过什么方式感知企业的服务理念。高层管理者在媒介上宣讲企业的服务文化，电视广告传播着企业的亲和形象，还有企业内四处悬挂的标语和印刷精美的宣传单，这一切都会在顾客脑海中留下印象，使之形成对一家企业服务品质的概念，并且吸引他们购买企业提供的服务。这时，麻烦出现了。此前有关服务的一切，都是以知识的形式存在于顾客的脑海中，现在顾客开始验证知识的真实性：他们打开公司的大门，准备从口袋里掏出钱来购买期待的服务，然而给予他服务的，不是远在某个豪华办公室里的CEO，也不是广告中微笑可人的形象代言人，更非宣传单上的卡通化身。那个站在柜台后，刚20岁出头的年轻人才是关键人物，他①的面部表情和话语决定了顾客验证之旅的结局：是被周到的服务俘获，还是从此不再光顾这家言行不一的公司。一切对于服务品质的宣传——不论如何精美——都只是一种信息。它们停留在顾客大脑表层的细胞里，而远离顾客的心。当服务人员冰冷的面孔刺中顾客胸口的时候，宣传构筑起来的美景瞬间就会消失无踪。因此，对于一家服务型企业而言，真正的主角是每天面对顾客的员工，他们的行为决定了顾客的去留，最终决定公司的生与死。与20或者30年前相比，现在的企业大多已经意识到服务人员的重要性。于是他们为了提升服务质量制定烦琐的制度、严苛的惩罚，努力将员工改造成能够像机器一样严格按照标准进行服务的人。这些努力常常得到两种结果：一种是惨痛的失败，那些服务人员似乎像野蛮人一样难以驯化，总是在管理者目力不及的时候恢复原形；另一种是惨痛的成功，他们真的变成了机器人，按照事先输入的程序刻板地回应顾客的要求。企图在服务业建立工厂化标准流程的管理者们经常忘记一个简单的常识：服务业与制造业的根本差别在于，制造业的员工们面对的是一堆没有生命的零件，而站在服务业员工面前的是有情感的人。在工厂里可以用自动化机器代替人执行标准化的生产流程，但是在服务业，即使最先进的机器人也不能胜任这项工作：他们没有感情，无法捕捉顾客微小的表情变化，无法与顾客进行情感互动，从而让顾客体验到带有人类体温的微笑，而不是通过程序设置使嘴角呈现出特定弧度。真正的服务是一门艺术，它具有灵魂。赋予服务以灵魂的人，就是那位正在提供服务的员工。他必须明了自己在公司组织中的价值，理解他所执行的标准对于顾客的意义。最为重要的是，他对这个世界充满爱意，乐于为一个不相识的陌生人提供友善的帮助。一家以服务为核心价值的卓越公司，它所建筑的企业大厦基于对员工、顾客、企业关系的重新定义。这些公司会根据自己的文化传统和价值观念形成对三者关系的独特看法。这方面的杰出企业代表是星巴克。它将自己的咖啡店营造成工作场所与家庭之外的“第三空间”，视员工为“伙伴”——通过员工持股的办法，它让员工真的变成企业的伙伴而非雇员。在服务业相对落后的中国，尚未诞生星巴克这样的世界级公司，但仍有一些企业正在通往卓越服务型企业的道路上努力前进，本书的主角如家酒店集团即是其中之一。就像星巴克将员工定义为“伙伴”一样，如家也对自己经营的酒店、员工与顾客的关系作出了独特定义。借助中国传统的“家文化”，它把如家酒店定义为顾客在旅途中短暂停歇的“家”。如家酒店集团的CEO孙坚将“家文化”分解为三层含义：物理形态的家——也就是如家提供的酒店产品，它自然而实用，适度而不夸张，像家一样舒适；情感形态的家——在酒店营造出家的氛围，沉浸在这个氛围中的员工将这种感受传递给顾客；文化形态的家——让尊重、关爱、服务他人成为如家的灵魂。我们无意于将如家描绘成一家完美的企业，就像读者将在本书中看到的那样，拥有700余家酒店、3万多位员工①的如家不乏来自员工和顾客的批评。孙坚坦然承认如家距离他所阐释的“家文化”尚有距离。“这都是我们希望倡导和建立的文化，”他说，“今天如家仍处在一个非常低的层次，不可能像我讲的这么好。但这是我们的理想。”大部分员工都认为，如家正在一点点缩短与这个理想之间的距离。②你也许已经入住过如家酒店，但你很可能并不知道这个商业组织是如何向你提供服务的。在本书中，我们通过138位访谈对象提供的案例，以及2 880位如家员工参与的问卷调查，打开通往如家服务文化的大门。第一章 创造快乐工作环境服务人员是“体验工作者”1959年，彼得?德鲁克在《未来的里程碑》一书中发明了“知识工作者”这个词，他把那些将自己拥有的知识投入工作，并以此取得报酬的人归入知识工作者的行列，以区别于依靠体力或者手工技能谋生的传统劳动者。在50年后的今天，我们已经习惯于将出入写字楼的公司雇员看做知识工作者。没有人会把餐馆或者酒店的服务人员视为知识工作者群体的一员，但是，也很难把他们归类于传统的劳动者——尽管在他们的工作中确实需要体力和某些技能。在真正的服务企业中，员工工作的核心价值并不是提供体力和手工技能。设想一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，将身份证放在扫描器下，中央电脑系统确认了你的身份和预订信息，大门打开，自动柜台机吐出你的房卡，同时响起电子合成的女声：“欢迎您再次入住，根据您的偏好，为您安排了6楼的房间，请向左转乘坐电梯。”站在电梯里，你打了一个喷嚏，传感器随即将你的身体信息传入计算机，当你打开房门的时候，中央控制系统已经根据你的身体信息将室温调节到合适的温度，墙上的电子显示屏提醒你注意保暖。这家并不存在的酒店令人眩目，它提供了超乎想象的高科技酒店产品，但我们很难说它也提供了高品质的服务。在这里，顾客与酒店之间缺乏情感上的交流与互动，他只是在使用按照程序设定的产品。让我们换一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，服务生笑容满面地打开门向你问好，酒店前台服务员记得你的名字，她微笑着同你打招呼，按照你的习惯安排好客房。一旁的保安拎过你沉重的行李，陪同你走进电梯。你打了一个喷嚏，他关切地问你是否感冒了。在你进入房间10分钟后，敲门声响起，客房服务员为你送来一碗姜汤。这个虚构场景中的服务细节全部来自发生在如家酒店的真实案例，与前一幕场景相比，它只增加了一样东西：情感交流。服务与产品之间的本质区别就在于是否提供情感体验，缺少了情感体验，餐厅贩卖的只是食物，而酒店出售的仅仅是房间。服务人员工作的核心价值就是向顾客提供情感体验。我们可以把他们称为“体验工作者”。与其他任何一类劳动者不同，体验工作者需要通过投入情感，为他所从事的重复而细碎的工作注入灵魂。能够将琐事化为神奇，是因为他拥有一种奇妙的能力——微笑力。与字面上的意思不同，微笑力并不是“露出八颗牙齿”的职业能力。虽然所有服务企业都重视并且标榜员工的微笑如何亲切，但在具体的服务情境中，微笑很可能变得不合时宜。想一想，当服务人员面对焦急地等待出租车赶往机场的旅客，或者千里奔丧、心情沉痛的客人，“露出八颗牙齿”的微笑固然显得职业，但在顾客眼中，这样的微笑意味着服务人员对自己的焦急和悲伤毫无知觉。甚至更加糟糕：他们察觉到了客人的情绪，但是事不关己，他们只在乎自己的微笑是否职业，而丝毫不关心顾客的真实感受。服务提供的情感体验是发生在服务者与被服务者之间的情感交流，它具有交互性。体验工作者需要准确感知顾客的情绪并立刻调整自己的反应，从而为顾客提供最合宜的体验。这正是微笑力的内涵，借用心理学上的概念，微笑力是一种“移情”的能力，一个拥有微笑力的服务人员首先对这个世界怀有爱意，他愿意友善地对待他人，并且乐于为他人解除困扰。因此他会本能地从顾客的表情、眼神和声音中捕捉客人的内心情感，并随即将感知到的情绪转化为自身的情感，把自己置于顾客所处的情境，精确地理解客人的需求，找到最为妥帖的解决办法。在这一点上，体验工作者更像是一名艺术家。想一想钢琴大师与普通匠人之间的区别吧。如果仅仅从敲击键盘的准确度和速度来衡量，两者之间几乎没有差异，大师只是多投入了一点微小的东西——他对于乐曲的独特情感和理解。这一点不同让他弹奏的音乐具有了灵魂，从琴键上飘逸出来，钻进听者的心。一位真正的体验工作者具有与钢琴大师同样的能力，他们能够运用自己的微笑力，深刻了解客人的需要，并以自己独特的方式带给客人愉悦的体验。为体验工作者创造快乐环境知识工作者通过学习掌握知识，再将这些知识创造性地运用在他的工作之中。体验工作者与之的不同之处在于，他通过体验完成这个过程：他从自己的处境中获得体验，并将之传递给他的顾客。服务企业的管理者因之面对迥然不同的挑战。在知识工作者那里，负面情绪会降低效率，但不一定会给工作带来灾难性的影响；而一位被粗暴对待的体验工作者，他将会把这种“粗暴”体验传递给他的客人。就像一个悲痛欲绝的钢琴师无法满心欢喜地弹奏《欢乐颂》，情绪低落的服务人员也不可能带来热情而周到的服务。优秀的服务企业总是力图在企业、员工和顾客之间建立良性循环。如家采用的方式是为员工创造快乐的工作环境。“快乐是如家文化的一个要素，”孙坚解释快乐对于服务企业的意义，“快乐同人生的宗旨相符，人在这个世界上是为快乐而活的。而人与人之间的快乐又是互动的，当你快乐了，你的服务就更自然，更具价值，你将获得更多的赞许和荣誉，这些赞许和荣誉又给你带来更大的快乐。这是一种良性循环，它可以激发人的潜力。”在如家的文化中，快乐工作是一个起点，愉悦的体验将会在通往高品质服务的路途中传递。我们可以从刘培利的经历中看到体验的传递是如何发生的。刘培利是如家北京国贸店的前台服务员，在通过朋友介绍进入如家之前，她对这家酒店的了解是“据说经营得很好，店长也关心员工”。她说，来到国贸店之后发现酒店对员工的关注既有制度性的保障——比如每周例会上有一项内容是帮助员工解决困难，也有日常生活中的体贴——例如冬天为了让服务员免受寒风之苦，给餐厅安装门帘。由于缺乏工作经验，刘培利的第一个职位不是她应聘的前台，而是餐厅服务员。她的细致认真和快速掌握服务标准的学习能力引起了店长袁陶的注意，三个月之后，她被调往前台。“这真是个意外惊喜，”刘培利说，“我喜欢现在的工作，每天遇到不同的客人，自己也能学到很多东西。”她发现自己很享受与陌生客人打交道并且最终与他们熟悉起来的过程。在如家工作一年之后，刘培利已经具备了体验工作者的核心能力：留意客人的感受和特别需求，并以令人愉悦的方式给予客人帮助。一天，她遇到了从青海到北京出差的李先生①。李先生来到北京时满心忧虑：“行前，同事都说 ‘北京人很牛，下眼看外地人，不好打交道’。我听了心里也早有准备。”他在北京更换了两家星级酒店，都认为价格太高。后一家酒店的前台建议他试一试如家，这个建议让他成为刘培利接待的客人。“这位客人50多岁，进门的时候犹豫不决，”刘培利回忆，“他先问了很多问题，比如酒店安全吗，周围有什么明显的建筑物，到鸟巢怎么走等。”刘培利看出李先生很在意价格，又不了解北京，还担心行李安全问题，于是特别为他解释了经济型酒店的概念，详细介绍了酒店不同客房的价格，以及周围的环境和出行的交通路线。刘培利传递给李先生的愉快体验让他决定试住一晚，“没想到这里卫生干净且很安全，这样就决定多住几日”。临走之前，李先生给店长袁陶留下了一封感谢信：这几天，让我感到很愉快的是，这里的每位员工都很负责任，都很热情周到。前台细心热情，有问必答，而且不断提醒客人应注意的事项，让人很放心，很能产生信任感。打扫房间的服务员很负责任，见到客人总问好，认真细心，客人的东西总是放置得很有序，无一缺少。总经理，我没见过您本人，可我感到您的工作人员就代表着您。他们贯彻了您的经营理念，这就是：“一切为顾客着想，让顾客满意。” 这也是企业取胜之路。快乐的传递没有就此结束，刘培利传递给李先生的体验为她带来了意想不到的回报：扭转了刘培利父母对她所从事的职业的看法。“在我父母的观念里，酒店是一个鱼龙混杂的地方，女孩子在里面工作容易学坏，他们一直反对我当服务员。”刘培利说。她将这封感谢信的复印件寄给父母之后，“他们完全放下了之前的顾虑”。快乐工作并不意味着员工从此不必努力，把工作场所当成毫无压力、悠闲自得的休息室。任何一家以提供完美服务为目标的企业，都会视完美为敌人，因而持续对工作进行改善，不断承受压力和面对新的挑战。快乐工作的含义，是管理者创造出一个自然而平等的环境，员工在其中能够找到自己的尊严和工作的意义。在这个环境里，人类内心“善”的品质将被激发，“恶”的萌芽将被抑制。创造快乐工作环境对如家如此重要，但令人惊奇的是管理者们并没有试图编纂一本《快乐工作手册》——虽然它拥有16本酒店服务手册，每本都以厚度和详细度著称。这是因为如家管理者深谙“体验”的含义。“大多数人并没有很丰富的想象力，”孙坚说，“人是需要体验的，只有实际体验以后才会了解和认同一种文化。”《快乐工作手册》是一本无字之书，它通过体验在如家的员工之间传播。在这个过程中，员工们又不断为它注入源于经验的独到见解。这本无字之书的第一页内容是：尊重员工。尊重员工是创造快乐环境的基础人们对于服务业员工的印象通常是没有受过完整教育，身处社会底层，缺乏改变自己命运的力量——甚至是意愿。这是一个普遍的误解。与10年前相比，服务人员来源的丰富超出了人们的想象。在我们访谈的员工中，有从乡村到城市闯荡的年轻人、国有企业的下岗工人、刚刚从大学毕业的学生、汽车销售员、芯片工厂主管、经营服装生意的创业者，甚至还有一位海员和一位滑翔伞爱好者。大部分如家员工的学历的确不高①，但是他们进入如家的目的并不仅仅是获得一份维持生存的报酬②。有人被其完善的保险和福利吸引，有人希望成就一番事业，另外一些人则钟情于如家简单的人际关系。对于服务人员的另一个误解是，认为他们对于“尊严”并不敏感。人们往往被马斯洛的需求理论所误导，以为忙于应付生存需求的人无暇顾及自己的尊严。上海江苏路店的客房服务员曹兰芳一定不会认同这样的看法，她仍然记得做服务员最初几天的屈辱感，“如家要求所有员工见到客人时都要问好，可是很少有客人回应我们。我是农村人，本身就有些害羞，每次说 ‘先生，你好’的时候，大多数客人都不理我，有的人还会鄙视地看看我。我心里很难受，情绪特别不好，只想回家”。服务人员期望得到尊重。他们愿意为客人创造令人难忘的情感体验，同时也渴望获得情感回报。这样的情感需求普遍地存在于服务人员当中，并不因为收入、性别和职位的差异而有所不同。我们从统计数据中发现了令人震惊的事实：在付出额外努力后，多数员工最希望得到顾客的称赞③。“只要你在酒店前台工作过，就会了解我的感受。每天要面对形形色色的客人，如果有一位客人对我说声‘谢谢’，我心里都会觉得很满足。”青岛香港东路店的矫梅琼①解释她选择顾客称赞而非奖金的原因，“奖金固然重要，但是发100元奖金，出去吃一顿饭就花掉了；得到客人的感谢，可以让我高兴好几天”。她是一位值班经理，拥有本科文凭。并不是每位顾客都愿意给予服务人员起码的人格尊重，因此服务人员遇到的“艰难时刻”多到超乎想象，大部分受访的如家员工都能举出他们在工作中的不快遭遇：误解、责骂、侮辱，有时甚至还会遭到殴打和性骚扰。从他们平静的叙述里，你能够想见这些不快遭遇发生得多么频繁。服务人员需要从他们身处的环境中获得情感慰藉和尊严体验，以便能够继续向顾客输出令人愉悦的服务。按照孙坚的话说，他们需要“润滑剂”。“服务是要求付出的，需要你从心底付出努力和情感。”他说，“实际上，在这个过程中你不得不克制和战胜自己，因此你需要一个润滑剂。”企业对员工的尊重是最重要的“润滑剂”，它可以平衡体验工作者的情感需求。几乎所有受访的如家员工都希望在自己遭遇不快经历的时候获得同事和店长的情感抚慰。“每次有了委屈，都是同事来安慰我，店长也会帮我开解。”矫梅琼说。曹兰芳与她工作的上海江苏路店有更加深厚的感情：“2006年10月我生病做手术，在医院里住了很长时间。那段时间，一直是同事、主管和店长来医院照顾我，所以说江苏路店对我有恩。后来领导也想调我到其他店做领班或者主管，我都拒绝了。”她现在是酒店的“微笑大使”。如今，很多企业领导人都意识到了尊重员工的重要性，也将口号和标语挂到办公室的墙上，但真正能让员工感受到尊重的企业少之又少。口号挂在墙上，或者在会议上被一再宣读和强调，充其量只是一种知识。被尊重的感受是一种情感，人们只能通过体验，而无法经由知识获得它。北京团结湖店的店长韩言对于尊重和体验的关系作出了如下解释：“尊重员工不需要你每天去找员工聊天，他们也并不看中你说什么。只要在一个合适的时机，通过一两件事情就可以赢得员工。”他的“合适的时机”包括：在寒冷的冬夜让前台员工穿上大衣，不必遵守公司的着装标准；在雪天将旧地毯裁成条铺在地下室的台阶上，防止检修的工程维修员摔倒；为到上海参加服务标准比赛的员工额外申请三天假期，同时要求他们必须乘坐飞机返回，费用由酒店承担，因为这些员工从没坐过飞机。每一位如家店长对于“尊重员工”都有独特的观点和做法。北京燕莎店和大使馆店店长崔陶认为要用心去理解员工，“每个人都是有感情的，即使最冷漠的人，内心也一定有脆弱的部分。你要做的就是把这块脆弱的部分引发出来”。她曾经将一位病愈后的员工调整到工作量相对较小的岗位，并且提醒这位员工的丈夫——他同时也是崔陶的下属——关心妻子的情绪和身体。成都红照壁店的张平更关注员工的职业发展，“如果你是真心为员工着想，就要为他们的未来考虑，根据他们的个性为他们设计一条职业路线”。他正在设计的职业路线，是将店里的一位值班经理培养成店长助理。广州白云路店的李彧则强调家的氛围，“如家保留员工餐厅就是这个目的，开饭的时候大家相互招呼，有一种温馨的感觉”。尊重员工的方式多种多样，每家企业都可以创造出自己的做法，但如家仍有一些值得借鉴的经验。……

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