击败低价对手 本书特色

优质品牌应对低价对手的生存指南，低价公司反其道而行之的必胜宝典。
以瑞安航空、ing direct银行为实例透析低价竞争企业的成功秘诀；以伊莱克斯、乐购为实例指导传统优质品牌企业如何保持竞争优势。
本书通篇围绕及时正确决策的重要意义展开论述。很多情况下，不少传统企业总是不能及时地对低价竞争对手的挑战加以应对，有时甚至发展到了为时已晚、无可挽回的地步。

击败低价对手 内容简介

如今，许多公司都面临着日益严峻的、来自于低价竞争对手的挑战——他们能够提供“足够好”的产品和服务。但价格却绝对低廉诱人。
本书将帮助优质品牌公司高管制定应对低价威胁的必赢战略。通过对世界各地各行各业的广泛调查研究。作者提供了大量生动详实的例子，来说明处在不同行业、不同类型的公司如何应对低价竞争对手的挑战，并对其战略手段的有效性进行了分析。同时他也对许多公司在应对低价竞争者挑战过程中所必须面对的、来自领导力和文化上的挑战进行了讨论。
通过借鉴b2b和b2c企业的经验，本书能够帮助公司高管：深入理解为何要把低价竞争威胁提上高级管理层议程；了解传统公司为应对竞争威胁选取的“3个基本选择”的优点和缺点，抓住新的发展机遇；学习低价竞争者的战略和战术，可以纳为己用来提高其传统业务的竞争力；了解一些领先公司在应对低价竞争者威胁中，如何克服领导力和文化上的挑战。
*终，您从本书中获取的见解将利于您做出更加有利可图的商业决策。

击败低价对手 目录

**章 来自低价竞争对手日益严峻的挑战
　挑战切实存在，无所不在
　零售业
　航空业
　银行业
　快速消费品
　电子消费品
　b2b产品与服务
　在众多行业中，威胁主要来自亚洲
　许多消费者喜欢购买中等质量的产品和服务
　低价竞争并非完全是坏事
　理解和应对低价竞争所带来的挑战
第二章 为什么来自低价竞争对手的威胁日益严峻
　价值定位策略的三个核心要素
　性能价值
　价格价值
　关系价值
　企业通常强调一个核心价值定位
　不同价值定位的相对规模会随时间变化
　产品类别的生命周期日益缩短
　传统整合经营模式正在消亡
　支撑企业的三个核心业务
　均衡关注三个核心业务会引起冲突
　企业利用专业机构的杠杆作用
　在很多行业中，采取重点经营模式的企业扮演着日益重
　要的角色
　越来越多的企业正在放开自己的经营模式
　过分依赖战略合作伙伴风险巨大
　整体方案协作方正在帮助企业有效利用网络资源
　低价竞争者正在获得越来越多的支持
　有时新生低价企业拥有十分强大的支持者
　客户越来越愿意购买低价竞争企业的产品
　挑战性问题
第三章 了解低价竞争对手的游戏方式
　瑞安航空公司
　长期持续的优良业绩
　公开透明的价值定位
　革新和有侧重性的经营模式
　极端重视成本控制
　建立良性循环
　到目前为止，一切运转良好
　ing direct美国
　满怀骄傲的借贷
　引人注目的价值定位
　早期的成功
　出现竞争，ing direct进一步加大投资
　向低价竞争对手学习
　质疑传统经营模式的每一个要素
　极为简单直接的价值定位
　不惜代价，避免复杂化
　克服沟通障碍
　成为成本创新者
　牢记：客户并非永远正确
　面对竞争，有胆量大幅降价
　传统企业可以向低价竞争企业学习
　挑战性问题
第四章 对威胁的现实评估
　某些行业不易遭受低价竞争威胁
　为什么某些企业不能及时应对低价竞争威胁
　低价竞争的威胁被低估
　低价威胁常需要一定时间才能产生显著影响
　有时二级效应产生的影响*大
　对威胁和机遇的实际评估
　“击败我的企业”也是企业发展的有利工具
　确定现有和潜在低价竞争对手是关键
　了解低价竞争策略的动因
　核心能力、独特的资源和主要差距是低价竞争策略的关键动因
　低价竞争对手可以创造性地克服重大差距
　低价竞争对手如何有效巩固自己的地位
　低价竞争对手通常采取类似的策略改善自己的地位
　预测非传统竞争对手的动向是一种挑战
　大多数经营模式都有局限性
　制定应对*糟糕局面的方案可以提供一个“火热的
　平台”以两种未来对比为框架进行财务分析的重要意义
　挑战问题
第五章 在市场价格价值区域与低价竞争对手竞争
　在市场各个层面进行竞争往往是不必要的
　应对挑战的决策需要考虑众多因素
　支持进入价格价值市场的观点
　中等质量的产品可以满足市场的真实需求
　赢得价格价值客户，制造满足其需求的更佳方案的机遇
　随战略发展与客户共同成长的机遇
　为“升级销售”提供机会
　业务协同的机会
　使传统企业对低价竞争对手具有一定的“控制”优势
　反对进入价格价值市场的观点
　与企业传统价值策略冲突
　鼓励高端产品自相残杀
　缺乏成功竞争所需要的资源和能力

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