壹百度 本书特色

此书团购热线010-51236217 王先生
一部让职场新人成长为现代企业核心的修炼手本
打造中小企业跨越式发展的核心竞争力的团队激励手册
每位职场新人和正在寻找企业成长之路的企业家都要看!
百度的用人文化:
2000年1月,百度成立之时,大家请Robin定立基本法(在百度,被大家亲切地唤作Robin的人,便是百度创始人、董事长兼CEO李彦宏)。Robin想了想,随口设了两条禁令:在办公室不准抽烟,不能带宠物上班,其他概无限制。就这么简单,直到今天。这一方面源于他在硅谷的工作经历,同时,更源于他笃信的价值观——简单可依赖,而这五个字也在日后成为流传于世的百度文化。
没有条条框框,没有办公室政治,没有着装要求,没有绝对服从,没有论资排辈……在不同的层面上,每个人都既是执行者又是决策者;业绩证明一切,任何有才华有作为的人都能“一飞冲天”;用户体验至上,每个人都敢大声说出自己的主张;让百度更强,这是所有人做事的唯一出发点。
百度用10年实践彻底打破了人们对职场的传统观念,用事实证明,在中国,有这样一类企业,能让高智商的员工不仅快乐地工作、毫无保留地释放创造力,更能迅速看到成果,伴随着企业的成功,在职场上来一次满载成就感的冲浪之旅。
俗话说,物以类聚,人以群分。10年来,在这五个字的召唤下,志趣相投的人们在百度找到专长与个性的*好归宿,并因而形成强大的文化磁场。10年来,百度人享受着宽松、自由、尊重、信任的空间感,也因此造就了务实、坦诚、快乐、自律的独特职场风格。
那么究竟什么是“简单可依赖”?百度又是如何把这五个字落到实处去指导与考核员工行为,让这一文化推动百度的快速发展呢?
本书将给你答案。
点击免费阅读更多章节:壹百度——百度十年千倍的29条法则

壹百度 内容简介

本书中的每一个句子都是李彦宏亲身实践并不断强调的,这些浓缩了百度人灵魂的故事,是百度十年来*宝贵的财富,被百度视为基业长青的不二法门。
作为一个职场新人,读这些故事,你将了解百度的明星员工是怎样炼成的,从而知道自己该如何确立一条更清晰的职业发展之路。
作为一个职业经理人,这些故事将帮你找到如何在现代企业中稳步成长为企业离不开舍不得的骨干柱石之路。
作为一个企业管理者,相信这些故事能帮你解构百度与李彦宏的成功密码,让自己的团队和企业规避内耗,在残酷的市场竞争中立于不败之地。

壹百度 目录

(一)立业
　1、人一定要做自己喜欢并擅长的事
　　内心的喜好是推动事业进步的*大动力,它能帮你克服困难,坚持到底;而如果你喜欢的事情有很多,要挑选自己*擅长做的事,这样就能在感受快乐的同时也取得超乎常人的成就。
　2、认准了,就去做;不跟风,不动摇
　　认准了,就去做讲的是判断力和行动力——要正确地判断形势与机会,一旦看准了,就要付诸行动,患得患失只能坐失良机;不跟风,不动摇讲的是远见与定力——能看到机会的人很多,但能坚持到底,不为眼前利益所动,不因一时困难变节的人却很少,所以多数人的成功都是昙花一现的。
　3、专注如一
　　无论是企业或个人,都应该专注于自己的领域,并坚持到底。因为人的精力是有限的,企业可利用的资源也是有限的,唯有专注如一,将所有的力量施于一点,才能超越别人,取得持久而非凡的成就。
　4、把事情做到极致
　　一家公司想要成为市场上的领导者,首先要有领导者的心态,那就是要坚信你做这件事能比所有人都做得好很多。在这种心态下,把每件事情都做到极致,你就能*终成为领导者。
(二)守正
　5、少许诺 多兑现
　　在对别人做出承诺的时候,一定要求实,讲真话,做得到再说。如果在承诺与交付的结合处画一条水平线的话,那么我们对别人做出的承诺应该低于这道线,而交付给人的结果则要高出这道线。因为做到的,永远比豪言壮语更有力量。
　6、让数据说话
　　尊重数据就是尊重客观事实,数据有时也许片面,但它却诚实而不带情绪,因此可以排除一切人为的偏好因素,也因此让我们更接近真相。所以,请记住以下三条:**,为一个伟大创意欢呼之前,请先用数据证明其可行性和对用户的价值所在;第二,一切工作的考核,都应以量化数据为标准;第三,数据面前,人人平等。
　7、问题驱动
　　我们的每一步都应该是在解决问题的过程中前进。当一个新的idea产生的时候,请先问一下自己,做这件事我能解决什么问题?然后,又会出现什么问题,如何解决?如果一个创意不能解决任何现实存在的问题,它就没有实现的价值。
　8、不唯上
　　一个有活力与创造力的组织,一定会鼓励一线员工坚持自己的观点并敢于直接表达——即便这可能有悖于某些上级或权威的观点。只有这样才能让每个人的专业性与责任感真正发挥出来,避免企业犯经验主义的错误。
　9、对事不对人
　　组织内*有效率的沟通方法,莫过于实事求是、坦诚相待了。坦诚地说出否定意见,需要的不仅仅是勇气,还有一颗公正的心——只关注事物本身的对错,而不是根据这件事是谁做的来给出不同的评判;同时,也不要把对一件事情的评判直接引伸为对人的评价。

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