德鲁克管理思想大全 目录

**篇做卓有成效的管理者
**章对贡献的承诺，就是对有效性的承诺
未予先求得，无异于自断生路
卓有成效的管理者一定是高度负责的人
重视贡献是提升成效的关键
管理者应常为下属服务
与下属共享成果
重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法
目标能够产生动能
专注于梦想更利于发挥潜能
让自己的知识帮助组织成长
成效来自于对机会的高效利用

 
第二章卓越是训练出来的——成果管理至上
卓越是训练出来的
卓越领导的五项修炼
树立明确的结果意识
人事决策是费时的决策
**次就把事情做对
把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉
要事**，不值得的事情不要做
立即停止毫无成果的工作
浪费别人一小时等于偷走别人五美元
有效利用二八法则
学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬

 
第三章时间管理是一项基本技能
不要再为昨日的任务而忙碌
有效地管理时间
时间没有替代品
别把时间浪费在会议上
不要放过任何零碎时间
在行动前规划好时间
做好时间记录可以提高工作效率
浪费时间的因素，是信息功能不健全
没有人会因为浪费时间而成功
 

第四章只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
人事任命是一个赌注
不要设置“常人”不可能胜任的岗位
一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计
“少不了的某人”的组织依赖
职位的要求要严格，而涵盖要广
制定合理科学的考评制度
如果缺乏正直和诚实，则足以败事
只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
*好的机会要搭配*有能力的人
要招募到比你更强的人
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
让*优秀的人才为我所用
用更具挑战性的任务来激励员工
不犯错的人必然不是优秀的人
让不胜任的人回到原来的岗位上
岗位与能力要相匹配

第二篇管理的实践
**章管理的定位与成效
管理者要清楚知道“什么是对的”
*重要的管理是关注公司的核心业务
管理不在于“知”而在于“行”
管理的三项任务
管理要对产生绩效负责
用旁观者的眼光审视管理
靠突击来管理是混乱的一种标志
企业机构越简化，越不容易出错
组织模式随战略而调整
经验是无法移植的

 
第二章管理管理者
*高管理层的继任人选决策
发挥董事会的作用
让员工有机会进入高级管理层的候选名单
中层不宜臃肿
如何做到有效任命
失败的晋升是*大的资源浪费
成功的管理来自充分授权
给下属足够的自由与空间
授权不等于放任
高层管理者的四项工具

 
第三章人事管理是*重要的管理
降低物质奖励的必要性
尊重下属，才能充分调动员工的积极性
对知识型员工的激励
给知识型员工一个展现才能的舞台
人力是一种资源而不只是成本
人事决策是*重要的决策
吸纳*优秀的人才
做一个善于找到“神仙手”的管理者
家族企业的管理
敢于让年轻人扛起重担
人事决策的重点在于发挥员工的长处
不要用完美的观点要求所有人
搞清楚所用之人的优势在哪里
警惕“劣币驱逐良币”现象
将人才与企业需求相匹配
一线管理者是组织的根基
让知识型员工实现自我管理
让激励真正发挥作用
理想的待遇标准

第三篇世上没有理想化组织模式
**章世上没有理想化组织模式
个人与组织之间是互利互惠的
组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵
任何组织都不能完全消除冲突
信息化组织必须建立在责任的基础上
家族企业必须遵守的三条规则
家族企业的管理规则

 
第二章组织结构优化之路——向组织结构要效益
维持企业权力的合法性
创造一个真正的有机整体
如何才能有效摆脱专制
让员工实现自我管理
变革才能生存
组织结构要随企业战略适时调整
能够作出贡献的组织是*好的组织
建立有助于沟通的组织模式
确保信息在组织内部畅通无阻
 

第三章赋予组织一个令人激动的目标
将企业的使命转化为目标
商业思想由企业家的目标彰显
目标激励是*大的激励
应清晰列出每个员工应达到的绩效
工作目标由其贡献决定
制定多种目标并将其具体化
用目标管理促使员工自我管理
请告诉员工企业对他的期望
制定的目标要切合实际

 
第四章变化的组织，永恒的管理命题
人是唯一的管理对象
战略上集权，战术上分权
打造一个学习型团队
寻求组织平衡的协调者
发展的关键在于资源整合
管理机制的建立应始终放在首位
活下来，是**任务

第四篇企业的生存、使命、责任
**章企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买
站在顾客角度来思考经营
顾客是企业的导盲棍
从顾客需求中寻找机会
成功的管理者*善于研究顾客
产品能给顾客带来什么好处
顾客只会为自己的需求埋单
顾客要的是满足，不是低价
适应要求才能赢得需求
了解新一代消费者，开拓新市场
顾客必须被假定是理性的
管理者应时常与顾客零距离接触
信誉是无形的资产
让顾客觉得物超所值

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