华为绩效管理法 本书特色

华为为什么能从2万元起家做到营业额3900亿元？从一个籍籍无名的小企业做到世界500强？这其中不得不提的功臣就是它的绩效管理系统。华为的绩效管理非常有特点，也是构建华为管理系统的基础。 本书作者通过对华为绩效管理的系统研究，结合本人在华为工作时的实际经历，更综合了多年的绩效管理培训经验，使本书极具针对性和实用性，为读者朋友呈现出了具有华为特色的绩效管理全貌，让华为的绩效管理看得懂、学得会。

华为绩效管理法 内容简介

本书作者通过对华为绩效管理法的研究, 结合本人在华为工作时的实际经历, 更综合了多年的绩效管理培训经验, 使本书更有针对性和实用性, 为读者朋友呈现了不一样的具有华为特色的绩效管理全貌, 让华为的绩效管理看得懂学得会。

华为绩效管理法 目录

**章 绩效管理：华为屹立不倒的“第二面墙” 缔造高素质、高团结的队伍是华为绩效管理的目的 打破部门绩效墙、优化组织团队绩效 华为绩效管理六字箴言：公平、公正、公开 绩效管理体系的科学性*重要 华为绩效管理是建立在价值链之上的 看不一样的华为绩效“铁三角”模式 第二章 绩效目标：自我定位和整体定位结合的华为式绩效 明确目标：每个华为人都有短期绩效目标 长远战略：长远目标是华为人长久的绩效追求 自我定位：华为人对业务、对岗位的梳理和定位很严谨 绩效承诺：个人定位与周边部门协调落实业绩承诺 第三章 绩效工具：华为关键绩效指标执行“明智原则” 基本法：《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法 绩效指标表：各个岗位绩效指标按照绩效表来执行 培训指标：员工按照管理培训指标走 团队工具：华为的绩效是团队的绩效 业绩增长指标：华为人说达不到那个点就不要停 第四章 绩效监督：华为的管控实现“全面覆盖” 设立监督点：华为管理层根据被考核者的承诺设监督点 公平监督：不只员工被监督，管理者也“逃不掉” 互相监督：监督也是绩效的一部分 细节监督：华为的绩效监督细致入微 反向监督：华为员工也可以写高层的“报告” 第五章 绩效考核：华为式“三分”考核立公正 考核内容：能力、业绩、适应力、潜能 整齐考核：统一PBC模板，统一考核周期 分层考核：华为高层到基层的公平考核制度 业绩考核：华为合理划分等级选项进行绩效考核 客户满意度考核：满意度×权重=华为统计考核结果 第六章 绩效沟通：华为的“角色扮演”超高效 咖啡沟通：华为坚持营造良好沟通氛围 跨部门沟通，调动资源完成绩效工作 管理者积极主动，扮演好角色 问题沟通，快速完成任务量 任务沟通，华为人工作前必须明确自己的任务 第七章 绩效反馈：找到问题根源才能提高绩效 反馈面谈：告知考评结果并指出不足 面谈隐私：过程不涉及与第三者对比 肯定员工：绩效结果再差华为也不会让你“难堪” 逐一对待：华为针对不同员工的绩效不同对待 专业反馈：华为的反馈只是就事论事 第八章 绩效辅导：华为的辅导和调整是团队协作的结果 团队调整：这是华为与其他企业绩效辅导*大的不同 追根究底：华为人认为绩效差一定有原因 以身示范：华为中高层善于将自己打造成学习榜样 跟进到位：找到方法后管理者与员工一起实施 末位淘汰：辅导的*后一枚棋子 第九章 绩效激励：华为的做法是“把钱分好” 激励法则：“力出一孔，利出一孔” 工资推任务：先给员工一个“工资包”，再推任务 华为激励：减员、增效、加薪 以人为本：实现人均毛利100万元的目标 股份激励：分给员工股份是华为绩效薪酬的一大特色 物质激励：华为奉行“知本主义”的物质激励 精神激励：华为式晋升、文化、绩效信息激励

华为绩效管理法 作者简介

汪廷云 四川大学硕士，资深讲师，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家，深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监，深圳清华大学研究院特邀讲师，香港科技大学深圳研究院特邀讲师，武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师，多家上市公司常年顾问，广东劳动关系与人力资源协会副会长。 18年知名企业中高层管理的实战经历，1998年入职华为人力资源部门，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作。 主讲课程：《任职资格管理与员工能力体系构建》《非上市公司股权激励》《HRBP构建与人力资源转型》《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》 《解密华为管理之道》《打造流程型组织》《高效会议管理实务》等。

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