案例
    丹尼，我们刚刚接到了一个电话订单，要订购高42英寸、宽36英寸的KL一17款的
壁炉屏障。我知道自从去年为了屏障不适合壁炉口的事，那个顾客找我们麻烦后，你就
没有再做过类似的屏障。这个人要的是同样规格的，像样本中的有黑色和金色的镶边。
你要好好记牢：他要的是高42英寸，宽36英寸一高度比长度要大。(递给丹尼记下来
的屏障数据。)这对于我来说是新的，我相信对于你来说也如此，你能在两个星期内做出
来吗?
    现在请注意督导管理者是如何使用一个过去的例子和样本来说明这个壁炉屏障的
规格，以及如何重复所需尺寸的，即便他已经给了书面的数字。
  (四)鼓励反馈
  正如前面所提到的，反馈是沟通者收到的信息，是接收者对于信息的反应。督导管
理者可以通过两种方式鼓励反馈：创造一种轻松的环境；把握主动权。
    1．创造轻松的环境
    本部分开始讨论了营造一种适宜的沟通环境的重要性。当督导管理者希望获得来自
员工的反馈时，轻松的环境也是必需的。作为督导管理者，毫无疑问，不应该看不起那
些提出问题或者公开自己对某件事情的看法、建议或感受的员工。如果持有防御性的态
度，那么就会阻止员工的信息反馈。沟通的方式在很大程度上也决定了收到反馈的速度
 和数量。比如，书面的指示或者备忘录就不像面对面的谈话那样能够获得很快的反馈。
    古时候有一个国王，他不喜欢听到坏消息。不管什么时候只要信使报告坏消息或者
对国王不吉祥的事情，就会暴跳如雷，把信使杀死。3个信使人头落地后，这个国王听
到的就只有好消息了!对于督导管理者来说，这个故事的寓意就在于他们必须接受来自
员工的所有消息，无论是好的还是坏的，否则他们会被虚假的烟雾所迷惑。
    2．掌握主动
    尽管沟通的类型和环境对于获得反馈都是重要的，但是督导管理者必须在从工作团
队获得反馈中掌握主动。比如，安排完工作后，你会问“还有什么问题吗”、“我漏掉
什么问题了吗”，或者以一种比较好的方式提问：“为了保证大家都理解我的意思，请
你们重复一遍我刚才说的话好吗?”通常这种方式会澄清许多疑惑，因为事实上许多人
怕被人觉得愚蠢而不愿意开口问。不过一定要注意不要以居高临下的口气说话或者给员
工增加太多的理解负担。记住：有效的沟通是双向的。*后，也可以为进一步的反馈埋
下伏笔，比如说“如果以后有什么事情发生或者你们有什么问题，请大家告诉我”。
    参与型的领导风格很大程度上依赖于双向的沟通，这也就是反馈的一种形式。当督
导管理者允许团队成员做出决定或者表达观点时，他们的反应就是一种反馈。这种风格
可以帮助督导管理者更好地理解团队成员的想法。
    反馈还有助于学会如何在将来更好地发送信息。当你发现所发送的*初信息不是很
清楚或者你的说服没有效果时，就可以改进你的信息发送方式。以下就是关于反馈技巧
的总结。   
    (1)总的来说，当人们之间存在着信任的关系时，反馈的情况就会好一些。如果一
个人不信任你，那么他就不太可能愿意走近你或者告诉你他的真实感受。结果是，你听
到的仍然是你想听到的，而不是你应该听到的。比如，一个人会说“是的，先生，工作
进展得顺利”，而实际的情况是，工作进展缓慢或者存在严重的问题。或者这个人会说
“我当然很赞同您的意见，经理”，实际上这个人一点都不赞同你，只是不想扫你的兴，
或者害怕被你训斥。
    (2)一些人愿意反馈，但是其他的人则需要一些鼓励。后者往往都是胆小、安静、
没有安全感或者认为“在这种情况下*好闭嘴”的人。向这样的人征询想法、建议或者
感受可以用这样的方法，比如，可以说“这项新政策会怎样影响你的团队?”或“你认
为……怎么样?”
    (3)赞扬那些能够反馈的人，以此强化他们继续反馈的意愿。当你赞扬道“我很欣
赏你在这个问题上的诚实”或“谢谢你，你给我们提出了许多应该搞清楚的问题”时，
你也在鼓励其他的人，将来能够积极地给予反馈。
    (4)当进行指导时，一个良好的习惯是询问听话者是否有问题。比如，你可以问：
“你明白了吗?”一些督导管理者指导的结束语往往是：  “现在来看看我们的想法是否
一致。你用自己的话来说说我刚才的意思。”如果指导是在电话里进行的，那么你可以
说：  “好的，复述一下我刚才告诉你的事情，以保证我们相互一致。”

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