精益医院-世界最佳医院管理实践-(原书第3版) 本书特色

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精益医院-世界最佳医院管理实践-(原书第3版) 目录

目　　录
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章　医院为什么需要实施精益　/1
实施精益带来的更佳效果　/1
医院为什么需要实施精益　/1
一个新的目标感　/3
精益方法对医疗护理行业并非新事物　/4
精益一词的起源　/5
精益管理在汽车制造业外同样有效　/7
精益方法正帮助医院改进　/7
医疗护理行业中的问题　/10
更低成本的高质量服务　/15
相互联系的利益关系　/16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室　/17
从部门到医院和整个组织系统的成功　/21
结论　/22
精益课堂　/23
思考要点和小组讨论　/23
第2章　精益医院和精益模式下的医疗体系概览　/25
什么是精益　/25
精益：大野的定义　/25
精益思想　/27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统　/28
“丰田模式”哲学　/32
精益和其他方法论　/41
关于精益理论的误解　/43
结论　/44
精益课堂　/45
思考要点和小组讨论　/45
第3章　价值与浪费　/47
浪费：具有局部解决方案的全局问题　/47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费　/47
什么是浪费　/49
什么是价值？价值从顾客开始　/50
怎样定义广义价值　/52
增值和非增值活动案例　/57
学会识别和描述浪费　/58
答案并非总很简单　/72
必要的非增值活动　/72
非增值的纯粹浪费　/74
结论　/75
精益课堂　/76
思考要点和小组讨论　/77
第4章　观察工作流程和价值流　/78
学会观察　/78
如何找出浪费？亲自去看看　/78
价值流是什么　/79
价值流程图　/80
创建现阶段价值流程图　/81
未来状态的流程图　/83
打破孤岛，减少局部优化　/84
现场观察流程　/85
产品的活动　/86
员工的活动　/91
结论　/98
精益课堂　/99
思考要点和小组讨论　/99
第5章　以标准化操作作为精益基础　/100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格　/100
标准化操作的必要性　/100
丰田屋模型　/101
精益模式概览　/103
精益基础：标准化操作　/103
标准化操作的定义　/104
标准化不是同一化　/108
谁做谁编制　/109
考虑任务时长　/110
基于数据的员工分配　/111
标准化操作文档类型　/112
规范日常工作　/113
明确角色与职责　/114
标准化工作的快速转换模式　/116
解释为何使用标准化操作　/117
标准化操作文档和标准化操作体系　/118
标准化操作的贯彻：评估与观察　/119
标准化操作的阻力　/120
标准化操作未成功执行：询问原因　/120
适用于医生的标准化操作　/123
精益理论与工作清单　/125
引发关注的标准化工作　/126
标准化工作同样适用于管理者　/127
标准化操作在培训中的应用　/128
结论　/129
精益课堂　/130
思考要点和小组讨论　/130
第6章　精益方法：可视化管理、5S以及看板法　/131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益　/131
通过可视化管理减少浪费　/131
患者流可视化管理范例　/133
可视化管理防止流程失误案例　/134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持　/136
第6个S：安全　/146
看板：一种管理材料的精益方法　/148
传统材料系统问题　/149
折中库存　/151
物资补充中的看板应用　/153
结论　/162
精益课堂　/162
思考要点和小组讨论　/163
第7章　积极解决问题根源　/164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧　/164
改善医疗质量，提高患者安全性　/165
医疗质量提升的文化障碍　/166
为什么会出现失误　/167
医疗质量改善的案例　/169
寻找根本原因，预防失误发生　/171
权宜之计以及修复问题根源的必要性　/172
问“为什么”而不是“谁的错”　/174
始于现场　/175
用简单的方法寻找根本原因　/176
丰田解决问题的实践案例　/186
积极使用“失效模式与影响分析”工具　/189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件　/190
海因里希安全金字塔法则　/191
结论　/193
精益课堂　/193
思考要点和小组讨论　/194
第8章　避免失误和伤害　/195
问题依旧存在　/195
减少责罚个人　/196
戴瑞·伊森案　/196
通过预防差错从源头创造品质　/198
小心谨慎还不足以避免出错　/198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效　/199

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医学 医院管理

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