战略地图-化无形资产为有形成果 本书特色

《战略地图》是卡兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作。他们两位开发的平衡计分卡是绩效衡量一场革命。在本书中，他们将管理领域中几个*关键的任务进行了清晰、严谨的整合。这本书我期盼已久。　
　　　　　　——阿诺多·C·海克思麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院斯隆教席教授　
　　当今的企业领导都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。对于这些领导来说，《战略地图》是一本必读之书。
　　　　　　　——凡尼萨·克茨　新利润公司总裁及联合创始人
　　在《战略地图》中，卡普兰和诺顿为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。他们开创的工具能使经理们在对复杂的经营环境保持掌控的同时，聚焦于关键的问题、成功的方法已及战备的执行。
　　　　　　　　　　　　　　　　——克里斯·祖克　贝恩公司(BAIN

战略地图-化无形资产为有形成果 内容简介

一般来讲，企业市值的75%以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的**本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。

今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了矣人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。在70%~90%的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。那么，他们是怎样干的？
在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为，“不能描述，就不能衡量”。
卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：
·阐明战略并与全体员工沟通；
·确定驱动战略成功的关键内部流程；
·使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得*大效果；
·揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施；
通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。

战略地图-化无形资产为有形成果 目录

推荐序一
推荐序二
译校序
作者序
**篇 总论
**章 引论
战略
战略地图：描述组织如何创造价值
本书的结构
案例研究
第二章 战略地图
战略是连续统一体中的一环
战略包括并存且互补的主题
四个层面的整合：战略地图
本章小结
案例研究
第三章 运营管理流程
四个运营管理流程
连接客户层面目标
财务
学习和成长
整合行动方案 驱动运营卓越
本章小结
案例研究
第四章 客户管理流程
四个客户管理流程
客户层面联系
财务层面联系
学习和成长联系
本章小结
案例研究
第五章 创新流程
四个创新流程
创新与客户层面目标的联结
本章小结
案例研究
第六章 法规与社会流程
法规与社会流程管理
本章小结
案例研究
第三篇 无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致
1．协调
2．整合
描述无形资产
协调和整合无形资产
衡量无形资产
本章小结
案例研究
第八章 人力资本准备度
**步：确定战略工作组群
第二步：构建能力图解
第三步：评估人力资本准备度
第四步：人力资本开发计划
本章小结
案例研究
第九章 信息资本准备度
描述信息资本
使信息资本与战略保持协调一致
衡量信息资本准备度
本章小结
案例研究
第十章 组织资本准备度
文 化
领导力
协调一致
团队工作和知识共享
组织资本准备度报告
本章小结
案例研究

第四篇 构建战略与战略地图
第十一章 为你的战略定制战略地图
总成本*低战略
产品领先战略

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