最佳商业模式
最佳商业模式作者:刘旗辉 主编 开 本:16开 书号ISBN:9787302170457 定价:36.0 出版时间:2008-04-01 出版社:清华大学出版社 |
当下而论,年营业额超过10亿元而少于100亿元的企业,可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中,高于100亿元的几乎为垄断性国企。笔者以为,*应该研究商业模式的,就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。这类企业大多数成功于改革开放初期,靠胆识、靠机会一不小心聚敛了财富,正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业,却*容易把一朝成功的偶然当成必然,将错误进行到底。以中国房地产行业为例,由于过去长期的欠账,中国人需要住新房、住好房的需求造就了一代房地产商、一代地产大亨。但是,若论商业模式,又有谁逃脱了“拿地-挖坑-盖房-卖房-管房”这一*初级的商业模式呢?就连标杆式的万科,也只不过是“多拿地-多挖坑-多盖房-多卖房-多管房”而已。我们的地产英雄,有什么值得骄傲呢?如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策,如果我们的房子已盖得差不多,人均居住面积也达到相当的饱和程度,万科们又如何维系呢?
一句话,中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变的时候了。
中国的企业按商业模式来分析,成功者首推德隆,失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后,即注重研究商业模式。德隆每做一项投资,都是在认真做了商业模式的研究、设计、模拟后才进行操作,故成功率很高;每做一项并购,都是在一个战略系列里做并购,是对并购模式进行了详尽规划的并购。然而德隆的失败,也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张,从而犯了短融长投这样*低级的错误,用高成本短期资金进行长期投资,这一高风险的商业模式成为德隆失败的祸根。
商业模式固然重要,但任何模式都由人在把握,因此我们在研究商业模式的时候,千万不要忽略了以下几个关键问题:
**,不能固守商业模式。任何成功的商业模式都是在一定条件下、一定环境下的成功,必须不断修正、创新,才能保持其生命力。
第二,不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力,获取更大利润,刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长,流程无端复杂,节点无端怪异,结果弄巧成拙,反受其害。
第三,不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性,但更多的是个性,不能做简单的复制。
成也商业模式,败也商业模式。是的,该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。
认识商业模式
重思商业模式再造商业模式
在过去几年里,“商业模式”一词(businessmodel)被滥用,也被误解了。
商业模式到底是个什么东西?
商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等,不一而足。在我们看来,这些都不是严格意义上的商业模式。
当人们谈论商业模式的时候,实际上他们是在讲三件不同的事情:
商业模式的组成部分,比方说收入模式(包括广告收入、注册费、服务费等),向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力),交易流程(拍卖、反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的*本质的内在联系。企业以赢利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么,一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者,在保证赢利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。
对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的,我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用。
综上所述,只有后两种才算得上是真正的商业模式。
根据埃森哲的定义,商业模式至少要满足两个必要条件:
**,商业模式必须是一个整体,有一定的结构,而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性循环。
下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年,环球轮胎的运营性商业模式,它主要向客户提供三方面的价值。
**,针对高端顾客,公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。
第二,OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。
第三,针对低端客户,环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变,都会使整个结构发生大的变化。
如前所述,运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用。
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