赢.忠诚-世界500强企业员工双向忠诚之道 本书特色

这是一本真正实现企业、员工上下互动的管理培训范本。
　　于员工而言，忠诚是一种工作态度；于企业而言，忠诚并不只是员工的事；忠诚来自于企业老板、员工双方的互相认可，一厢情愿，何来忠诚？只有双向互动，忠诚才可求。
　　本书遵循的就是这样的思路：“安人”是管理的*终目的。立足于企业利益的*大化，参照世界500强企业培育满意员工的完美标准，试图在员工与老板、情感与物质、人性与金钱、企业与员工间架起一座互动沟通的桥梁。本书将使你学会通过领导使命和规划企业愿景，去彻底影响员工，从而使员工自我建立起一颗坦诚的心。

　　本书列举了大量优秀企业对待员工的成功案例，这些令人信服的案例说明企业要以正确的理念正视员工管理，因为只有令员工满意的企业才会给企业带来丰厚的回报。满意员工才对企业有较高的忠诚度，对企业忠诚的员工才能为企业创造业绩。本书更是一本预言世界管理学新趋势方面的佳作。通过总结当代管理学100多年的发展史，明确提出现代管理已进入心本管理时代。

赢.忠诚-世界500强企业员工双向忠诚之道 内容简介

本书列举了大量优秀企业对待员工的成功案例，这些令人信服的案例说明企业要以正确的理念正视员工管理，因为只有令员工满意的企业才会给企业带来丰厚的回报。满意员工才对企业有较高的忠诚度，对企业忠诚的员工才能为企业创造业绩。本书更是一本预言世界管理学新趋势方面的佳作。通过总结当代管理学100多年的发展史，明确提出现代管理已进入心本管理时代。

赢.忠诚-世界500强企业员工双向忠诚之道 目录

1 优秀企业靠什么凝聚人的
以厚重的企业文化激发人
以明确的价值观引导人
以满意和归属感收复人
以家庭化情感凝聚人
以优越的工作环境吸引人
2 忠诚是这样赢取的
员工不是“命令”出来的
让制度更富有人情味
用归属慼宋打动员工
从内心深处关爱每一位员工
用尊重博得员工支持
使员工感到自己的重要性
3 满意员工是忠诚的
热情也是靠利益来保温的
关注员工内在需求
员工满意客户才会满意
人才忠诚度来自满意度
满足员工*想要的
4 追求忠诚是双向的
员工会对体恤做出反应
忠诚不是一厢情愿
忠诚道路是双向的
让自己值得信赖
彼此信任忠诚互动
平等支持双向负责
5 忠诚是同心培育的
价值观是可以共同塑造的
共同拥有一个发展目标
和员工分享公司的梦想
让员工成为企业的主人
让员工拥有一定的自主权
后记

赢.忠诚-世界500强企业员工双向忠诚之道 节选

用归属感来打动员工 既然员工是人而不是机器，那么关心他们要远比苛责他们、或对他们漠不关心，更能打动他们的心。 作为一个企业家，如果观念跟不上时代，在所有方面都可能落伍于时代。 经营者们决定着自己公司的命运，很多经营者虽然在员工面前不停地说 “世界变了，世界变了”，但自己却依然保持着原来的自己，没有任何改变。虽然说着“大家都要改变自我”，自己却不能改变观念，那还指望员工们怎样呢？ 不少人抱怨自己雇员的流失率高，对公司的发展影响太大。究其原因，就在于员工对公司缺乏归属感，终日想跳槽他去。影响雇员归属感的原因有： ★上司情绪化，动辄以降职或解雇威胁下属； ★人际关系不佳； ★上司偏袒某些下属，令其他人感到不公平； ★付出了许多努力，也得不到上司的认同或赞赏； ★前景不明朗，公司经济经常陷于困难； ★诸多限制，下属不能畅所欲言及尽展所长。 以上做法，不仅会影响业绩，还会影响员工的积极性，员工们将失去干劲，无精打釆，即便是还有一些干劲的员工也会寻求更好的环境，离开公司。这些公司的*终结果也只能是员工纷纷离开。 据说船要沉的时候，老鼠就会向外逃。而说到人才，情形正好相反：老鼠开始向外逃的船会沉——人才向外流失，公司就会破产。能干的员工感到在这种公司工作没有前途，就会转到其他公司去，而公司剩下的只能是没有战斗力的员工．那么，公司破产就是必然的了。 无论是什么样的人，都需要一种归属感，如果管理者们能认识到这一点，就是一名管理高手了。如何使企业的管理团队成员有一种真正的归宿感呢？ 首先，要想给员工提供归宿感，必须在一定程度上允许员工张扬个性。人是有思想有感情的，每个人都有自己的个性，特别是那些才华横溢的人，他们往往个性更强一些。如果在工作中情感得不到释放，个性得不到张扬，个性遭到压抑，长此以往工作积极性会荡然无存。 其次，给员工精神物质上以定心丸． 华人企业家胡应湘认为，一个企业培养一个人很难，丢掉一个人却很容易。因此，他极力提倡“为企业终生服务”的思想，经常鼓励职工“要像一家人一样，为企业奋斗终生”。如有对工作不尽职的员工，他俨然是一位家长，责之甚严，但慈爱之心表露无疑，如果有员工要求辞职，他会反省自己，诚心挽留。 为了保证高级职员的稳定性，许多华人企业家，比如蔡万霖，拿出公司的股份分给那些对公司的发展作出过突出贡献的中高级管理人员，使他们成为公司的股东。 再次，在公司困难时不丢弃一个员工。成功的企业家一般都不赞成用解雇员工的办法来度过企业危机，也不会轻易解雇一个为公司服务多年的雇员。日本的松下电器就是一个典型的例子。 当经济不景气或公司经营出现了困难，大量裁员是许多企业常用的做法，但这种被称为“减量经营”的方法并不是每个企业克服困境的唯一办法。松下先生就十分反对采用这种方法。 1926年，世界**次经济大危机中日本许多工厂破产，经济空前混乱，松下公司销售额大幅度削减，管理人员向松下幸之助提出要求裁掉1/2的工人。但松下坚决反对，他提出，工人一个不裁，生产实行半日制，工资全天支付。松下说：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，我们也可因而获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念，才是*重要的。所以任员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。” 松下领导人的这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一种难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的*好机会。松下全体员工们十分感激，认为老板虽在工作上严厉，关键时刻，他善良，富有人情味的一面却完全地显现出来了。“众人拾柴火焰高”，集体的力量是无穷的，在全体员工的共同努力下松下电器公司摆脱了困境。这些事情现在听起来，人们会认为极平常的。可当时在面临倒闭的危机时，沉着地做出这样的决策并非轻而易举。 在资本主义社会，企业追求利润是理所当然的。但是，正如我们所说的，如果片面追求利润而忽视了人的主体地位，显得太无情了。那样的企业既不能凝聚人心也吸引不了优秀人才。 高效、优秀的企业必须是能给员工归属感的企业。有了归属感，员工就会不知不觉地把情感系于企业，从而乐于效劳，无悔无怨。 管理学诞生以来，不同历史时期，不同的管理学家对管理提出了不同的定义，因而建立在此基础上的管理理论有许多种，信奉不同的理论便决定了不同的管理手段。从人性角度而言，管理手段有两种：提供归宿感的激励和不提供归宿感的激励。因此，要从根本上贏得员工，就应当大声对他们说：我爱的就是你，我就是你的归宿。 P58-P61

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