21种领导人：创新型领导者如何管理企业 本书特色

《21种领导人》介绍了21位杰出的领导人：
迈克尔·戴尔 戴尔电脑
理查德·布兰森 维珍集团
卡尔·伍斯汀 喜力啤酒
胡戈·列维克 荷兰银行
马克·穆迪-斯图亚特 壳牌集团
……
要想了解如何高效领导，首先需要了解领导人的态度和行为模式。《21种领导人》是**部研究当今领导态度和行为的书。通过研究*具理想的领导人，勾划了成功领导者的形象。

21种领导人：创新型领导者如何管理企业 内容简介

本书通过对21位国际著名企业领袖的调查和采访，对他们在领导企业发展、转型或国际化的过程中遇到的各种矛盾进行了深入细致的研究。读者可以看到，领导人成功的*核心、*基本的能力，其实就是调和矛盾、化解冲突的能力。成功的领导人从来不惧怕矛盾。他们协调矛盾的过程，是融合各种价值观和扬长避短的过程。
　　本书在体现解决矛盾、化解冲突主旨的同时，也展现了各个著名企业的发展历程。本书内容有很强的知识性和可操作性，可供企业家、职业经理人、商学院教师、学生及管理研究人员阅读。

21种领导人：创新型领导者如何管理企业 目录

引言　关于领导力的理论　1

第1章　跨文化竞争力　13
　　* 学习用“通过-通过”的思维方式思考和行动(第1部分)
　　什么是领导力？不同的文化背景向跨国企业的领导人提出了哪些挑战？领导人经常面对哪七种困境？区别不同文化共有七个维度，这些维度是领导人在进行思考和行动时应使用的衡量标准。本章介绍前三个维度：
　　普遍性与特殊性；
　　个人主义与集体主义；
　　具体性与模糊性。

第2章　跨文化竞争力　37
　　* 学习用“通过-通过”的思维方式思考和行动(第2部分)
　　本章探讨领导人经常面对的七种困境的后四种。来自不同文化背景的人持有不同的价值观，他们之间会发生矛盾和冲突。领导人应当学会调和这些矛盾和冲突：
　　情感内敛(理性)还是情感外露(感性)
　　注重成就还是注重资历/潜力
　　由内向外还是由外向内
　　按顺序进行还是同步进行

第3章　现实世界的新观点　57
　　* 理查德·布兰森维珍航空公司
　　本章介绍极富传奇色彩的商业大亨——维珍航空公司的总裁理查德·布兰森，是如何凭借他的独特个性，创建他的商业帝国的，他遇到了怎样的矛盾，他怎样成功解决了这些矛盾的，介绍了理查德·布兰森和他的维珍航空公司面临的各种困境。布兰森本人就是充满了矛盾的个体，他的周围也充斥着矛盾。他既批评传统的市场经济，却又从市场经济的经营中传奇般地获得了巨大利润。他的成功正是源于他掌握了解决矛盾、处理冲突的能力。

第4章　造就跨文化的融合　75
　　* 马丁·吉洛超微公司(AMD)
　　美国芯片生产巨头超微公司，在东德建立了自己的芯片厂以后，如何通过创建独特的公司文化，调和原东德、西德和美国企业的文化差异，让两种文化成功融合后发挥更大威力？本章讲述了一个精心设计并建立起来的“超越国界的企业文化”。这种刻意营造的企业文化，正是为了调和来自不同背景的员工的不同价值观。企业文化的融合者马丁·吉洛，对本书的矛盾理论非常熟悉，运用该理论建立了超越民族文化的企业文化，他的经验是对本书第1章和第2章矛盾理论的*好诠释。

第5章　成功转型　89
　　* 菲利普·伯吉农地中海度假集团
　　地中海度假集团是久负盛名的旅游集团，在连续亏损数年之后，在新总裁菲利普·伯吉农的带领下成功转型，重获生机。伯吉农遭遇了哪些矛盾，他是如何处理这些矛盾的呢？他分析了企业转型期间遇到的矛盾和困境，深知他必须把集团从习惯性的奢华造成的高额成本中解救出来。本章揭示了企业转型期间领导者可能遇到的各种矛盾和困境，揭示了把企业从危机和困境中解救出来的领导人是怎样想的、怎样做的。

第6章　回归真正的使命　101
　　* 克里斯汀·马吉德乐高集团
　　本章揭示了总裁克里斯汀·马吉德如何使具有悠久历史的、全球著名的儿童玩具制造商——乐高集团不断创新，跟上时代发展的潮流，重新焕发青春。克里斯汀·马吉德将集团从巨额赤字中解救出来，重塑了这个“20世纪儿童玩具”制造商曾经的辉煌。

第7章　市场和产品的平衡　113
　　* 安德斯·纳森邦·奥陆福森音响公司
　　邦·奥陆福森公司是丹麦的音响生产企业，由于过度注重产品品质而逐渐失去了原有的市场。其产品追求完美品质，但是价格贵得惊人，顾客寥寥。本章揭示了总裁安德斯·纳森通过怎样的努力，让家族型企业开源节流，平安度过阵痛的转型期，*后扭亏为盈。

第8章　私营企业，公共服务　123
　　* 吉拉德·梅斯达累特苏伊士-里昂水务公司
　　作为私营企业，苏伊士—里昂水务公司承担着与国计民生密切相关的水处理、生产饮用水等公共服务职能。究竟如何调和盈利与提供公共事业服务之间的矛盾，如何在追求企业利益的同时承担相应的社会责任呢？总裁吉拉德·梅斯达累特将告诉我们答案。苏伊士—里昂水务公司的做法展示了私营企业怎样经营公共服务业。

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