零售商正逐渐取代品牌
零售商，而非品牌，正逐渐成为今天和未来世界的地球人（见图1.2）。在全球范围内，也许只有成为零售商我们才能生存下去。品牌需要在世界范围内采用零售方式，因为零售已经成为全球主流的营销方式。品牌不能再像过去一样只做供应商——他们必须逐渐学会在全球范围内进行直接销售。这样的论据俯拾皆是，我们还是以沃尔玛超市为例。作为一个零售实体，沃尔玛的销售额占全球十大零售企业营业总额的35％。截至2006年1月31日，沃尔玛在美国及全球设有1209家廉价商店、1980家超级购物中心、567家山姆会员俱乐部和100家街道市场；在阿根廷设有11家卖场、巴西295家、德国88家、日本315家、墨西哥774家、波多黎各54家、韩国16家、英国315家，在中国也以合资企业的形式设有56家分部。沃尔玛在全球雇用员工130万人。
接下来，我们再来看看英国的乐购超市。该集团的*新数据显示，其全球销售额增长了23％，网上销售额增长了29％（那些认为网络营销不可能成功的人肯定没有看到乐购超市的业绩），员工有40万人（《时代周刊》，2006c）。到2006年年底，乐购约60％的份额分布在国外，而非英国本部。在韩国、匈牙利、波兰、捷克共和国、斯洛文尼亚、日本、土耳其、马来西亚、中国、印度和美国，乐购公司已经设有或正在协商开设独资或合资公司，这些国家的人口数量相当可观。相比而言，沃尔玛超市的主要经营范围仍在美国，其全球化程度还无法与乐购比肩。与沃尔玛不同，乐购一直顺应市场要求，努力对其*终消费者保持较高的敏感度，试图证实拿破仑曾经对不列颠的论断——卖场国家。我们认为，乐购非常值得关注，它极有可能成为全球*大的零售商。凭借其每年23％的国际贸易增长额，乐购发展到像沃尔玛一样的规模不是没有可能的。也许有人会认为，事实上乐购的经营已经超越了沃尔玛！据说乐购董事会的每一个人每年都要拿出一周的时间在超市里工作，要么将商品上架，要么招呼顾客。
我们曾生活在一个品牌决定一切的世界里，但品牌的地位已经逐渐被零售商“无情地”取代，全球零售商进入了有史以来*强、*富活力、*有秩序的阶段。无论我们是大型零售企业还是国际品牌，不管我们是否情愿承认，在今天的企业中，零售手段无可争议地处于决策的中心地位，而这一中心正不断全球化。我们也承认，零售业的存在只是因为近年来零售商实现了超乎寻常的发展，其发展远远超过了那些大型优秀企业，受到了全世界的关注。如果品牌商能够清楚地认识到这一点，他们会学到很多东西。
为何品牌商应致力于零售全球化
零售全球化对于零售商与品牌而言同样重要。这一策略是出于吸引消费者、扩大经营规模、提高市场份额、促进企业增长的需要。正是通过使用这一策略，瑞典的一个小型本土服装零售集团H&M成长为一家国际企业，该集团的国际业务始于1947年。受美国20世纪40年代中期一些百货商场的影响，厄林·佩尔森（Erling Pers-son）在瑞典建立了H&M集团，如今该集团已经是一家全球性企业了！你可以在22个国家看到它的身影，而沃尔玛只在11个国家设有分部。不，是10个，它刚刚从德国撤出，因为无法适应德国人的要求！不，又错了，只有9个国家，沃尔玛又从韩国撤出，因为与韩国人格格不入！
要实现全球化，首先要吸引消费者。不同国家的消费者之间的相似点正在扩大，而差异在逐渐缩小。大众传播学将我们这些处于同一个星球的人联系在一起，我们观看同样的新闻，追随同样的世界潮流，拥有同样的产品，浏览同样的博客，使用同样的You-Tubes！从iPod Shuffle、苹果电脑、耐克运动鞋到*新的仪器、设备，全世界的人都渴望拥有这些商品。消费者与消费行为已成为全世界人民生活的中心。消费是一种社会活动，一种生活方式的选择，一种世界性的选择，在全球零售商那里购物的消费者期待着物美价廉的商品，而可供选择的数量是惊人的！仅以法国为例，从1994～2003年的几年间，一家高级百货商店的持股单位（SKUs）数目就增长了66％以上，达到13000家（Kapferrer，2006）。换言之，在不到10年的时间里，人们又多了近70％的选择，我们只能期待他们有足够的精力去面对如此多的选择了。未来的零售商必须满足这些选择，才能成功地将自己的商品推销出去。大规模的零售商正在为他们的消费者提供越来越多的非食品类商品，这已经成了一个越来越普遍的现象。以沃尔玛为例，它打人英国市场，协助阿斯达（AS-DA）超市发展成为第二大*成功的零售品牌，甚至正在经营阿斯达集团拥有的著名服装品牌乔治（George），将其变成自己的一个全球品牌，在世界各地的沃尔玛商场中销售。2005年的感恩节，沃尔玛网页的访问量超过了亚马逊网站（amazon.corn），而这是前所未有的事情。这件事也许解释了为什么亚马逊正计划销售食品杂货——它的第34个产品种类！沃尔玛目前正在销售有机食品与李维斯（Levi’s）牛仔服装（特别为该公司创造的品牌），它想向美国的中产阶级推销更多此类产品。沃尔玛一直致力于新潮品牌的开发，它在曼哈顿设有一个新潮服装设计室，在纽约时装周上举办服装秀。为了使服装质量更高、样式更新潮，对服装的改进成为公司的一件大事。以销售袜子、洗涤用品等日用品起家的沃尔玛超市，*近开始销售价值2000美元的纯平电视机及其他新潮电子产品，还有600纱织密度的床单和有机食品（AP，2006），其目的就是扩大消费者层面，除了保住主要的低收入顾客（这些顾客易受经济低迷的影响），还能从比较富裕的消费者手中拿走更多的钱。然而，沃尔玛的主要竞争优势在于它的绝对效益，它是一台高效运转的机器（《经济学家》，2006a）。
实现全球化的第二个要素是经营规模——规模越大，牵制供应商的能力就越强，所有的供应商都会受到影响。零售商充分利用全球市场这个平台，依靠其全球经营规模，在这个*大的市场中发挥他们的规模优势（品牌商与原料供应商都是如此）。以沃尔玛为例，它是中国*大的消费者之一，每年要从中国购买至少价值150亿美元的商品，占其进口到美国总量的80％。如果沃尔玛是一个国家，它将位列俄罗斯和英国之前，成为中国的第八大贸易伙伴！这对中国这个全球*大的潜在市场无疑具有巨大的影响。根据预测（《财富》杂志，2005.7），到2020年，沃尔玛的营业额将会达到3.2万亿美元，雇用人员总数将达到800万人，营业场所面积抵得上一个拉斯维加斯市的大小！

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