如产品上市时的知名度，成长期的美誉度，成熟期的利润率等。不同的目
标就会有不同的措施来达到目标，以上市期来说，这一时期企业对渠道的
依赖是*大的，我想这是每一个企业都明白的，理不清的就是成长期和成
熟期内企业与渠道的关系。因为在这两个时期，生产企业和渠道的关系变
得更复杂——企业在这两个期间为了保证产品与市场的稳定性可能会对产
 品的价格做一些调整——提价、降价，而提价、降价必然会导致渠道利润
的异动，于是矛盾产生了。
    矛盾一旦产生，就会导致问题出现，企业就要解决这些问题，于是，
企业就会考虑利用渠道，让渠道参与到产品的流动过程中来。但是利用渠
道，迟早有一天渠道与生产企业会产生很大的矛盾，而影响到产品的销
售，那个时候企业该怎么办?一般来说，当矛盾产生以后，企业会有两条
路走：重新打造渠道体系和向渠道妥协。所以，渠道的博弈就是指企业对
渠道的长期态度：用还是不用的问题!
    用的话，怎么用?重新打造企业专有销售渠道，应把握好三个要点：
    **，慎重选择经销商，合理设置二级批发商。对于市场的开发不能
盲目，红高梁就是因为盲目地去开发更多的市场，以致资金周转不开，经
营管理跟不上，*终导致破产。所以，开发市场，企业一定要在市场调查
的基础上有详细的规划。
案例
    松下、索尼、佳能等跨国企业在生产新产品之前都要委托专门的市
场调查公司——GFK公司进行市场调查，GFK公司每个月提供的单品
市场调查少则四五百页，多则六七百页，全都是用数据说话。这个数字
基本上涵盖市场上80％*主要区域的产品销售情况。这样的单品报告
一年需要60万元人民币，如果一年生产几种新品，调查费用则更多。
    所以，盲目地开发市场只会引起渠道混乱，渠道乱了，企业的漏洞就
会越来越多，*终导致企业无法经营下去。
    当然在选择市场的时候，批发商不是越大越好，二级批发商也不是越
多越好。在这方面，企业应该掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目
标市场找不到合适的经销商，自己充当一级批发商是企业*好的选择。
    第二，加强对经销商和二级批发商的培训。专有的渠道与网络不只是
对厂家有利，对渠道与网络的支撑者——商户也同样有利，问题是企业如
何通过培训让商户明白这个道理。培训商户的更大意义在于赋予商户专业
的经营知识和技能，使他们与企业共同进步、共同发展。

生大企业运营达道 作者简介

葛三备，世华集团董事、世华集团发展战略委员会委员、上海世华坐标管理咨询公司总裁、苏州世华管理咨询有限公司总经理。
精品课程：《高绩效团队建设——赢在中层》、《职业使命——从优秀迈向卓越的成功通道》。
培训特色：葛三备老师在从事教育训练行业的6年时间中，一直聚焦于企业《高绩效团队建设》、《职业使命》等课程的研究与实践。演讲超过380余场，直接听众达6万余人。其所授课程幽默风趣、深入浅出，让学员在互动体验中发现自身问题并校正方向，有效地触动数以万计的学员重新定义自己生命的价值与意义，并协助百余家企业突破经营瓶颈，打造出言出必行、行之必果的高绩效团队，深为企业家所信赖和推崇。

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