跨越这道坎的关键是不断地丰富和调整企业的产品组合，使企业的主导产品永葆“青春活力”。
第三道坎，市场细分和市场拓展坎。
企业既可以从空间上不断扩大产品覆盖范围，也可以从内涵上不断拓展细分市场。二者都可以为企业的持续增长提供机会。
实现企业持续增长，必须从营销管理上突破更多的坎：
1.营销策划坎——能够不断地发现市场机会，并且能够制定出适当的营销策略。
2.团队坎——不仅拥有远见和技能，而且充满对增长的渴望。
3.管理坎——能够建立有效率的组织，并且能够实现对过程的有效控制。
实现持续增长的*大敌人来自于人性的弱点：懒惰和傲慢。
懒惰包括行为和思维两个方面。思维的懒惰会让企业彻底远离持续增长，行为的懒惰会让企业与持续增长失之交臂。
傲慢则包括对顾客和对竞争对手两个方面。对顾客的傲慢会让企业万劫不复，对竞争对手的傲慢也会让企业遭受灭顶之灾。
能否实现持续增长与企业的实力、市场地位并不存在必然的关系。这就如同那句千古名言：王侯将相宁有种乎？
谁能不断发现和创造增长机会，谁就能够获得持续增长。在这个问题上，仅仅表现在实现能力上，不同规模创业间的区别而不表现在可能上。论能办，发达国家理应获得更高的增长水平，事实上，中国、印度等新兴国家增长速度更快。
在世界企业发展史上，恰恰是弱小企业更容易获得更长的持续增长期。中国企业还不必研究“基业长青”这样“重大的课题”，抓住机遇迅速发展自己才是当务之急。
持续增长如果仅仅简单地表现为销量变化，那么就永远摆脱不了“一大就出问题”，“一红就死”的命运。持续增长必须伴随着地位变化（行业地位、市场地位）、结构变化（市场结构、产品结构）、利润变化和企业变化（管理水平不断地得到提高、企业功能不断地得到完善、人力资源不断地得到提升、核心竞争力不断地得到强化）。
持续增长并不意味着平稳增长，它必须伴随着阶段性的突破性增长。平稳增长更多地是“水涨船高”式的增长，行情来时，任何人都能在股市发财，这与能力没有什么关系。
与此相对应的是，突破式增长如果不是发生在持续增长的背景下，那也只能归结为“大跃进式增长”。这种增长*终也只能是“昙花一现”，徒然令人感叹而已。
企业增长乏力的原因
支撑企业战略增长的因素众多，但其中起决定作用的主要是产品基础和业务基础。当产品基础出现问题时：企业将会出现短期的增长乏力，当业务基础出现问题时，企业将会出现长期的增长乏力。
产品基础与波士顿矩阵
就产品基础而言又存在着两种决定性力量：
**是产品生命周期管理。如果能够保证企业产品，尤其是主导产品在推广阶段打下坚实基础，在成长期获得充足的资源，企业增长就能够得到保障。
中国企业重视产品创新，但并不真正重视产品生命周期管理。许多企业都不约而同地犯了让大有希望的产品功亏一篑的错误。
华龙的“小康家庭”是一支可以在全国中档方便面市场上遍地开花的产品，但它却只在局部市场取得突破。不仅如此，华龙的所有产品都存在此类问题。华龙是大陆方便面企业产品创新*活跃、*成功的企业，但没有一支产品能够像“康师傅”那样成功地推向全国市场。正因为如此，华龙始终无法真正在全国市场上与康师傅展开竞争。所以，华龙始终是一家由“局部市场”组成的“全国品牌”。
企业统一市场靠的是一体化产品，主导产品能够覆盖多大市场，企业的影响力就有多大。康师傅几支产品就统一了大陆市场，建立了其无法撼动的市场地位，而华龙只能用几支产品在全国市场建立了几个“根据地”。不改变这一点，华龙就永远没有资格向康师傅“叫板”。因此，企业如果不能有效管理主导产品的生命周期，那么，主导产品就没有办法做得更好，走得更远，企业也就无法获得能够改变命运的增长。
管理产品生命周期，尤其是主导产品生命周期管理，是典型的战略营销。问题是中国企业，包括那些优秀的中国企业，太过急功近利，大大缩短了产品生命周期，以至于企业根本就没有时间去充分挖掘产品所蕴含的增长潜力。
在家电行业，无论是纯平、背投，或者是等离子电视，也都是如走马灯似地打个过场便迅速成为过眼烟云。
第二是产品组合管理。产品组合管理的任务是确保不同属性、不同使命和不同地位的产品形成一个良性的、相互支撑的组合整体。
任何一家公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡，高增长的产品需要有现金投入才能获得增长；低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。
产品的现金流量取决于四条规则：
利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。
要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。
必须努力争取，甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。
没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日，否则就永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。
高市场份额、低增长的产品是“金牛”。这些产品能产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。
任何产品，*终不是变金牛，就是变瘦狗。一个产品的命运取决于它能否在增长放缓之前取得领先的市场份额地位。
低市场份额、高增长的产品是“问题”。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是瘦狗。问题类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。

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