五、关注危机出现之后：照常开展业务
　六、危机应对的背后　
第10章 跟王传福学成本创新
　一、巴菲特人资比亚迪
　二、用手工替代自动化
　三、用研发替代拧毛巾
　四、用“时间”替代“空间”
　五、用自己制造替代外包
　六、比亚迪成本创新的背后支撑
第11章 跟郭广昌学多元化
　一、郭广昌的多元化帝国
　二、多元化是一种基因
　三、跟随时代的大势
　四、用透明度应对“多元化陷阱”
　五、彻底的多元化，彻底的专业化
　六、善用资本的力量

企业家篇-标杆之道-中国顶级企业家的独门绝技 节选

我们需要学习顶级企业家或者企业做得*好的方面，而不是熟读他们的成功史，向他们*具优势的地方学习，这才是他山之石。《标杆之道·中国顶级企业家的独门绝技:企业家篇》助您从企业家或者企业成功史的故事、情节和细节中脱离出来，帮助您抽丝剁茧，直抵企业家和企业*优势的方面，将每一位企业家和每一家企业放在全市场的范围内进行比较，抓住他们做得*好的方面进行总结和提炼，让您一步就看到*顶级的市场经营管理智慧。

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集团层面的组织结构变化，是将原来分属于各个产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的对外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。各个本部根据自己业务的要求，再设立相应的职能部门，这些职能部门，完成整个集团相关的工作，而不是像原来产品本部那样，完成同样工作的资源分布在不同的产品本部中，造成资源的重置和浪费。这种方式，在集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。将资源整合起来，实现了最大化的利用。2.部门层面，由成本中心的后勤服务部门转变成利润中心的服务公司把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成立各种独立经营的服务公司。服务公司主营业务收入来源于其为职能部门所提供的“服务报酬”。也就是说：他们必须像企业外的服务企业一样，让它得到职能部门的认可之后才能取得相应收入。否则，会被职能部门索赔。

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