供应链管理最佳实务 本书特色

《供应链管理*佳实务》：物流与供应链前沿译丛·物流管理与实务系列

供应链管理最佳实务 目录

第1部分 供应链管理1 如果供应链是答案，那问题是什么1.1 供应链管理工作是危险的1.2 全局观念1.3 供应链的幕后故事1.4 供应链道路上的障碍1.5 甄别优劣2 供应链解析2.1 汽车：建立长期的客户忠诚度2.2 化学工业：寻找正确的供应链方案2.3 消费包装品：关键时刻2.4 食品和饮料：不用中间商2.5 高科技或电子行业：零等待时间2.6 医药品：用射频识别技术打击假冒药品2.7 零售：优化库存3 供应链测量标准：达到高标准3.1 如何避免供应链“心脏病”3.2 什么创造了供应链领导者3.3 供应链运作参考模式第2部分 供应链管理的传统核心流程4 规划和预测：向未来迈进4.1 对好规划的一个偏见4.2 从金宝汤公司到销售与运营计划4.3 实时预测4.4 真相大白4.5 终点至终点的整合4.6 *重要的要先做4.7 圆满结局5 采购：直接到源头5.1 赋予采购应有的权利5.2 管理变革5.3 与你的朋友和供应商保持更近的关系5，4回顾过去，预测未来5.5 为每一分钱而努力工作5.6 确保供应链健康5.7 关于复杂度的战争5.8 正确的时间，正确的决策5.9 网上灾祸6 制造业：改进中的供应链6.1 通向供应链成功的道路6.2 为客户作出更好的决策6.3 精简的“蓝色巨人6.4 航天业的精益生产6.5 学会分享6.6 掌握原则6.7 近乎完美6.8 产品协同设计7 交通运输：物流的流行模式7.1 公路运输7.2 管制和解除管制7.3 令人深思的燃料问题7.4 运输能力7.5 了解你自己和你的承运商7.6 如何实现可持续节省7.7 合作是互利互惠的7.8 物流供应商7.9 从自动化到合并8 配送与仓储8.1 虛拟库存8.2 交叉转运、遵守和协作8.3 跟踪仓库产品8.4 语音识别技术8.5 产品周转率8.6 乐观还是悲观8.7 如何更好地管理你的仓库9 选址：位置，位置，还是位置9.1 保持适当的平衡9.2 选址指南9.3 找到合适位置9.4 吉列公司的配送网络9.5 成本与服务的比较9.6 配送网络与经营策略相匹配9.7 多少才算过量9.8 权衡无形资产9.9 重质不重量10 全球化10.1 按别人的规則办事10.2 拓展全球视野10.3 物流友好国家10.4 亲自勘察10.5 “低成本”有时意味着“服务差10.6 生活在一个扁平的世界10.7 关注中国10.8 供应链可见度的必要性10.9 清除西海岸的堵塞11 客户服务：保持顾客满意11.1 完美订单11.2 不完美的昂贵代价11.3 逆向物流11.4 逆向供应链11.5 管理关系11.6 稳操胜券11.7 为你效劳的供应链11.8 客户满意的文化第3部分 供应链战略

供应链管理最佳实务 节选

《供应链管理*佳实务》从不同行业和不同规模公司的供应链管理人员和专家的角度来讲述他们成功的故事，通过分享这些供应链专业人士的秘诀、经验和成就。可使公司运行在“*佳做法”的轨道上。虽然不同公司的供应链专业人士的职责有所不同.但他们的目标都是相同的：发展公司的供应链并为其找到合理的定位，以便能够在当今的全球市场竞争中立于不败之地。在美国，公司每年在运输、仓储、配送和库存管理的花费就超过一万亿美元。负责管理这笔庞大费用的责任义不容辞地落在供应链专业人士的身上。

供应链管理最佳实务 相关资料

当全国最有名的供应链项目之一，宾夕法尼亚州的供应链研究中心给1200多个供应链管理人员发送调查问卷，询问他们对供应链基准测试工作满意程度如何（或不满意程度如何）时，他们仅得到10％的回应。该中心执行董事威廉.格勒诺布尔（Wil.1iam Grenoble）解释说：“没有人有时间参加基准测试研究。”甚至供应链协会的SCOR董事会成员（这个团队的存在就是为促进供应链标准的采用）最初也忽视问卷，格勒诺布尔指出，“因为他们认为我们是要他们再填写另外一份基准测试调查问卷。”最终，格勒诺布尔和宾夕法尼亚州立大学研究员罗伯特.诺瓦克（Robert Novack）一起分析研究了这10％已填写的调查问卷，他们准确地判断出为什么有些公司没有着手供应链基准测量工作。很奇怪，第一个原因不是他们花了大量的时间去做（这是第四个原因），而是缺乏资源。如果没有足够的人（合适的人）来参与基准测量活动，并且没有足够的预算，一个公司基准测量其供应链的工作甚至在项目开始之前就注定要失败的。第二个原因是内部措施和程序难以界定。如果你不知道你想要测量什么，那么你怎么能看出你所做的是否达到行业标准？常言道，你不能驾驭你无法测量的。第三个最普遍的阻碍基准测量的原因是难以确定适当的基准伙伴。总而言之，40％受调查的厂商甚至从未进行过基准测量。更令人惊讶的是，受宾夕法尼亚州立大学调查研究的公司收入都超过1亿美元，而事实上，72％的问卷回答者都工作在年销售额达10亿美元或更多的公司。因此，尽管基准测量可以被认为是已证明的有效改进业绩的途径，但尚未获得大规模推行，即使那些比大多数公司更了解供应链的公司也没有实施它。

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