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务有很好的客户基础和品牌基础，有很好的形象和影响力，这是业务能够持续赢利最关键的地方。还有两家公司合并之后产生的协同效应也发挥了作用，IBM的PCD脱离了原来IBM高成本的管理平台，开始脱下西装炸油条了。第二，联想和IBM谈判非常成功，谈判的条款保障了并购业务顺利地从IBM切割出来，保障了竞争力的建设，比如像服务条款那样属于过去的包袱，新联想就不背了。第三，整合的过程比较井然有序，一切都按部就班，联想并不像业界的其他整合，宣布之后几个月内就完成，联想则考虑了分步去做。2005年1－3月，是稳定客户、稳定员工的阶段，联想花了大量时间和精力跟客户、员工沟通，所以结果是联想的客户和员工流失很少；4-6月，完成了总部职能（如财务、人力资源、法务、沟通等）的整合，这样就形成了一个统一的指挥中心。谈到为什么在整合之初，并行了联想国际、联想中国两个组织的时候，杨元庆说：“由于两家公司业务交叉很小，我们并不急于把业务整合起来，这个阶段保持客户与员工稳定是第一要务，因为整合毕竟会涉及组织的变化、人事的重新定位等，必然会有一些大的动荡期，风险非常大，所以与其冒这样的风险，不如把两个业务先保持独立运行，让双方队伍相互了解、彼此熟悉起来再做下一步整合。”两个组织并行阶段，联想整合项目第一次得到了中国政府高层的指示，2005年6月17日，温家宝总理视察联想，他说：“这次并购举世瞩目，是国际化的一次重要尝试，一定要成功，我相信也会成功。成功不是现在，也不在今年或明年，而在长期的检验，检验的重点正是创新，你们在市场占有的份额……把有利条件转为优势，这是一个过程，这个过程靠人。”温总理的指示包含了对中国民营企业走向国际化的期望，更承载着中国本土民营企业国际化探索的历史使命。

联想并购以后 作者简介

李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EHBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBHPC业务以及两个公司整合的部分过程。著有《联想带队伍》、《联想密码》；参与编著《中外企业人力资源管理案例》。许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBMPC业务的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。

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