——南非开普敦读者
　　
　　我有一个问题要问你：你有多大勇气？因为你必须在部门里进行一场艰难的变革活动。之所以艰难，是因为你必须对部门进行彻底改造，并且，即使部门完成了改造工作，你也必须让个别人离开。
　　虽然你没有提到，但是我能想得到，你的组织里缺少三个极其重要的组织要素：一个能够激励士气的使命、一套鲜明的价值观、一套严格的评估体系。
　　使命是为了清楚地阐明之所以成立这个部门的首要目的，可以让你的下属有一种自豪感和紧迫感；价值观描述的是人们必须怎样做才能实现上述使命。（顺便说一句，价值观的另外一个表述方式就是“行为”。）比如，在你所在的学习和开发部门，部门的价值观就应该包括“将所有的日常工作与市场的变化联系起来”，或“向公司的每一个角落传播*佳实践的方法”。不管价值观的内容是什么，它都必须具体、真实。*后，公正、严格的评估体系（开始的时候至少每两年进行一次评估）可以让人们了解自己的绩效情况和价值观的遵循情况。顺便说一句，评估体系必须能够把评估对象的绩效拉开档次，否则没有任何意义。换句话说，它必须能够作为一个依据，以此对那些落实新的使命和价值观的员工进行表扬、加薪和提升，对于达不到要求的员工，则采取相反的措施。
　　我们上面描述的变革活动可以给一个组织带来天翻地覆的变化，但是，它需要时间和钢铁般的意志才能获得成功，对于像你们那么小的部门也是如此。但是，一旦你确定了使命、价值观和评估体系，并不懈地进行宣传，下属就会清楚怎样才能获得成功。这样，下属就不会因为自己的私事频繁地向你请假了。为什么？只要让他们清楚，请假是可以的——只要你的绩效和价值观为你“做主”。*后，你就会看到，下属的责任心和工作效率将大幅提高。但是，往往有个别人不愿意改变原来的行事方法，即使你百般鼓励、悉心指导也无济于事。对于这样的下属，不要再作无谓的等待，告诉他们，让他们离开这个组织，去找一个能够接受他们的价值观的地方。他们不属于你这个组织。
　　现在，我们明白了，你所供职的组织是一个拥有自己的文化和惯例的大公司。我们经常收到人们的来信，向我们描述同样的苦恼——“我什么也改变不了，因为这里不欢迎新事物”，或者说，“上司不支持我”。
　　我们同情他们，但不同意他们的看法。是的，你可能是受到了众人的排挤，但是根据我们的经验，对于一个组织，尤其是对于这个组织的老板来说，他们很少会拒绝一个能够提高绩效和工作效率的方案。很少有人会开除一个公司指标完成得很好的团队成员，他们可能会忌妒，但是，他们并不傻。
　　不过，即使公司认为你的方案“不合常规”，也不要放弃。要审时度势地处理这个问题，让所有人都清楚实施这一变革方案的利害关系。让上司知道你的想法，同时，更要让你的下属清楚你的想法。*后，一定要坚持不懈。总有个别人要抵制变革，这很正常——他们经常如此。但是，随着变革的成效逐步显现，新方案的科学性将不言自明。要知道，事实胜于雄辩。
　　
　　
　　30 你的公司稳健性如何？
　　
　　如果要您选择的话，哪三个衡量标准*能反映公司经营的稳健性？
　　——美国佛罗里达州奥兰多读者
　　
　　每一个行业，甚至每个行业的经理人，各自都有一套能够说明问题的统计数字。对于制造行业的管理人员来说，这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本；对于营销人员来说，可能是完成的交易量、市场份额、销售额的增长率；对于呼叫中心的经理来说，可能是应答顾客电话的时间、顾客不满地挂上电话的次数、员工保持率。
　　但是，如果你是一个企业主管——不管你管理的是住宅区附近的商店，还是拥有众多产品的跨国企业，都可以运用这三个关键指标来衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。
　　这些衡量标准虽然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它们能反映出公司整体经营情况的核心内容，不但包括现在的情况，也包括将来的情况。
　　**个指标是员工敬业度。不用说，一个企业，不论是大企业还是小企业，如果员工工作不积极主动，不认同公司使命，不知道该怎样实现公司使命，那么这个企业就不可能实现持续的发展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式对员工进行敬业度调查。之所以要以匿名方式进行，就是为了让他们能够毫无顾虑地说出自己的心里话。
　　但是，切记，在进行敬业度调查的时候，要避免走入一些常见的误区，比如，将提出的问题局限在一些没什么意义、琐碎的事情上，比如公司餐厅饭菜的质量怎么样，是否能够顺利地在公司的停车场找到停车位。*有效、*能说明问题的员工敬业度调查完全不是这样。高效的敬业度调查应该调查员工对公司的战略方向、对他们的事业发展机会的看法。公司应该问：“你是否认为，公司有一系列人们理解、认同和全力支持的目标？”“你认为公司关心你吗？公司给你成长的机会了吗？”还有“你的日常工作是否与公司领导在口头上和年度报告中所说的内容相一致？”
　　基本上，*有成效的员工敬业度调查都针对一个问题：“我们都是同一个团队的一分子吗？”
　　当然，增长是企业能够长期生存下去的关键，所以，我们将顾客满意度列为大多数经理人衡量公司经营状况的第二个指标。虽然与员工敬业度一样，顾客满意度也可以通过调查问卷来衡量，但是问卷调查很难获得足够的能够帮助你详细解读企业真实情况的核心数据。所以，你还要拜访一些顾客——不仅和那些“好说话”的顾客聊天，还要和那些难缠的顾客、订单时断时续的顾客、订单数量持续下降的顾客聊天。此外，你还要去拜访你的销售人员不愿意与其打交道的那些顾客。
　　在拜访上述顾客的过程中你要注意了解相关信息，围绕“我们怎样才能做得更好一些”提出各种问题。在不确定该顾客是否愿意向其他人推荐你的产品或服务之前，绝不离开顾客的办公室。这一个办法虽然有些离谱，但是它*能检验出你的顾客满意度。
　　*后一个衡量指标是现金流。这个指标之所以重要是因为它不会欺骗我们。损益表上的所有其他数字，包括净收入在内，都有一定的“水分”。它们在会计处理过程中经过调整，存在很多假设的成分——比如，你是否可以给股东发放现金红利，偿还债务，为加速企业发展速度而继续融资或综合运用以上各种方法。一般来说，现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。

 4/5   首页 上一页 2 3 4 5 下一页 尾页

管理 一般管理学 经营管理

在线阅读