2. 按流程定责任，逐步淡化功能组织权威 //74
3. 减少管理层次，压缩管理干部的数量 //75
3.6　持续优化人才结构 // 77
1. 人才循环流动，激活组织 //77
2. 用内部人才市场优化岗位 //78
3. 减少机关人员，加大一线投入 //79
3.7　朝着熵减的方向发展 // 80
1. 组织要充满活力 //81
2. 高度秩序化带来熵死 //81
3. 活力与秩序之间“翻烧饼”//82
第4章　职位管理与能力评估 // 85
4.1　个人英雄主义与野蛮发展 // 86
1. 任正非亲自跑销售 //86
2. 头衔、能力上头说了算 //87
3. 一起上山下乡，不分彼此 //88
4.2　组织膨胀与普遍性难题显现 // 89
1. 组织的三大“黑洞”//90
2. 组织太臃肿，效率降低 //91
3. 组织僵化，适配性差 //93
4.3　建立科学的职位管理体系 // 93
1. 划分职业通道，分类管理 //94
2. 职位分析：有职、有权、有责 //95
3. 职位评估：定位责任与职级 //97
4.4　任职资格牵引能力建设 // 98
1. 牵引人才不停进取 //98
2. 任职的开发与评审 //100
3. 任职资格随组织发展而动态变化 //101
4.5　选对人才，规范上岗 // 102
1. 对岗位责任制进行合理设计 //103
2. 跑步上岗，快速适应 //104
3. 任命公示，公开监督 //105
4.6　人岗匹配，易岗易薪 // 107
1. 人岗匹配，实现人力资源的精细管理 //107
2. 人人都要按岗位要求作出贡献 //108
3. 易岗易薪，激活人才创造力 //109
4.7　以作战记录匹配任职资格 // 110
1. 在连续的实战中测试人才能力 //110
2. 以关键事件评价干部能力 //111
3. 简化任职资格流程，以作战记录做人岗匹配 //112
第5章　人才招聘与发展 // 114
5.1　从拉人头到按素质模型招人 // 115
1. 拉人头，不分专业，能干活就行 //115
2. 多招人，没事做，招来洗沙子也可以 //116
3. 按素质、潜能、品格、学历和经验招揽人才 //117
5.2　到一流高校招聘一流人才 // 119
1. 掠夺式校招：“一次进万人”//120
2. 校园宣讲：尊重知识资本 //120
3. 从人才聚集地，集中招聘人才 //122
5.3　缺什么学什么，自我培训 // 123
1. 找到人生切入点，加强自我培训 //123
2. 善于归纳总结，不断进步 //124
3. 干一行，爱一行，成为专家 //126
5.4　系统培训，让人才快速转身 // 127
1. 大队训练营：培养新人的摇篮 //128
2. 在职培训，不断学习进步 //130
3. 导师制：让“老狼”培养“新狼”//131
5.5　训战结合，快速成长与转型 // 132
1. 人才在战略预备队与一线滚动 //133
2. 学以致用，在实践中“亮剑”//134
3. 专家、干部循环上战场，拓宽视野 //135
5.6　从人才我有到人才我用 // 136
1. 聚集优秀人才，提高人才浓度 //137
2. 匹配战略，做到人尽其才 //138
3. 纳得下世界级的人物服务公司 //139
5.7　全球化视野下的“大人才”思路 // 140
1. 炸开金字塔顶端，让人才辈出 //140
2. 在人才与资源集中地，培养和使用人才 //142
3. 瞄准未来，布局人才战略 //143
第6章　干部管理体系建设 // 145
6.1　品德是底线，核心价值观是基础 // 146
1. 干部的个人品德是**位 //146
2. 对干部严要求就是帮助干部成长 //147
3. 干部必须认同企业的核心价值观 //148
6.2　能力和经验是成功的关键要素 // 149
1. 干部要有战略洞察力 //150
2. 干部要敢于决策，不能明哲保身 //152
3. 宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍 //153
6.3　绩效是分水岭，一线实战是必要条件 // 154
1. 选干部不是为了好看，而是为了攻占山头 //155
2. 干部既要让部门盈利，也要有战略贡献 //156
3. 抢滩登陆，活下来就是将军 //157
6.4　三权分立和程序化的选拔机制 // 158
1. 公平、公正、公开选拔干部 //158
2. 通过三权分立，让优秀干部浮上来 //160
3. 三权分立是为了增加合理性 //160
6.5　授权后也要监察，保障干部队伍纯洁性 // 161
1. 强化内控及风险监管 //162
2. 内审以挽救干部为目的 //163
3. 打击内部腐败，绝不迁就 //164
6.6　干部要循环流动，避免烟囱式发展 // 165
1. 岗位轮换，提升综合能力 //166
2. 能上能下，持续赋能，消除惰性 //167
3. 干部走“之”字形成长道路 //168
6.7　面向未来发展建立人才梯队 // 169
1. 构建干部人才梯队培养机制 //169
2. 识别和选拔后备干部 //170
3. 建立后备干部总队，布局人才储备 //172
第7章　价值链与绩效管理 // 174
7.1　以客户为中心定目标，以结果导向评价 // 175
1. 对准客户目标牵引绩效 //175
2. 以责任结果为导向，构建评价机制 //177
3. 把握“五看三定”，做正确的事，正确做事 //178
7.2　展开研讨，输出统一化、标准化的关键绩效 指标 // 180
1. 建立关键绩效指标体系的阶段模型 //180
2. 找到企业的关键成功因素 //181
3. 确定适合组织的评价指标 //182
7.3　战略层层解码，分解为个人绩效 // 183
1. 战略解码，让每个员工理解 //184
2. 围绕战略目标解码，不能孤立地建立 KPI //185
3. 员工个人绩效与组织目标一致 //186
7.4　绩效评价要看贡献，更要看过程 // 188
1. 绩效考核要看结果、看贡献 //188
2. 按规则考核，确保考核的公正性 //189
3. 绩效的考评要关注长期表现 //190
7.5　干部对组织绩效负责，做好述职和总结 // 191
1. 干部要关注团队成功和项目利润 //191
2. 做好向上级单位的述职报告 //193
3. 完不成任务的干部要免职 //195
7.6　用绩效沟通，优化管理与促进成长 // 195
1. 主动沟通，打消员工疑虑 //196
2. 要多肯定周边部门和下属的贡献 //197
3. 引导员工正确对待绩效结果 //199

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