领导有道 管理有术 内容简介

　　《领导有道管理有术》名为《领导有道管理有术》，既阐述领导如何深入了解下属需求、激发下属内心的动力的“道”，又辅之以实际的管理方法和技术，让“道”有“术”可行，有法可依。《领导有道管理有术》是一本不可多得的理论和实际相结合的领导力培养图书。　　《领导有道管理有术》共十章，**章讲“道”为本，“术”为用，道和术结合才是领导智慧；第二章讲领导要顺势而变，恰到好处，过犹不及；第三章讲如何通过了解人性来管理下属；第四章讲怎样做一名传道者，成为一个教练式的领导人；第五章是关于授权的智慧和技巧；第六章讲道德的重要性，以德服人才是领导者；第七章是关于激励的原则和技术；第八章是管理之道，管理只是手段，不要把管理当成目的；第九章是中国式管理，也是领导之道和管理之术的精髓；*后一章是关于企业基业长青的一些展望，以供读者加深印象，在道与术上更进一步。　　全书以丰富的案例推动详尽的阐述，语言流畅，文辞温厚，仿佛一位长者，在充满禅意的雅间，焚香烹茶，坐而论道。全书除理论和案例外，每章都有笔者对道与术的独特心得，是笔者多年经验的结晶，在此分享给读者。每章末尾都附有相关的领导力自测，可以帮助读者了解自己的长处和不足。　　《领导有道管理有术》适合希望提升“领导力”的管理者，希望提升心和身双重能力的职业经理人，也适合相应的企业教练、职业顾问和一切对领导、管理有兴趣的读者。

领导有道 管理有术 目录

**章 道与术，领导管理的*高智慧
以道御术，卓越领导的根基
道即规律——依赖“英雄”，不如依赖机制
引车卖浆道与术：从三个方面提升自己的领导力
道为本，术为用——领导力的关键不是“领导”而是“力”
贤者在位，能者在职——道与术的完美境界
引车卖浆道与术：发现潜在的领导者

第二章 顺势而为．因势而变——恰到好处的领导方式
道——顺之则昌，逆之则亡
知识点延伸：容易被领导忽视的管理能力
纸上谈兵易，行军遣将难——凡事要因势而异
案例链接：不能委托狐狸盖鸡舍
引车卖浆道与术：像个领导者那样思考
刚柔并济，宽严相融——行事把准火候很重要
引车卖浆道与术：领导者的广度和高度
进退有度，顺应市场需求及变化
顺势之道，善止者不会有危险
领导力测试：你是什么样的领导者

第三章 欲管事，先管人——管理乃战胜人性之道
驭人之道——明其所需，予其所求
用人之欲——给猴一棵树，给虎一座山
知识延伸：员工工作意愿的新法则
知人善任——金子放错地方就是垃圾
引车卖浆道与术：下属性格区分和适用之道
人心齐，泰山移——凝聚力越大，企业越有活力
案例链接：“合则两美”——胡林翼和曾国藩的领导力
领导力测试：你的工作适合你吗

第四章 领导就是布道者——从无极到太极的博弈之道
企业领导的观念，决定企业的命运
案例链接：让技术工人成为销售骨干的领导魅力
提供“平台”，而不是提供“拐杖”
做“教练”，而不是“下命令”
引车卖浆道与术：成为教练式领导的基本做法
要“师带徒的精神”，而不是“师带徒的手法
以虚控实，让自己成为一名传道者
知识延伸：优秀领导者的九大特点
领导要管头管脚，而不是从头管到脚
领导力测试：你能有效地和人沟通吗

第五章 欲成事者，必善假于人——领导交递“传力棒”的道与术
第六章 德行天下，济泽八方——企业发展的“核武器”
第七章 领导说在“嘴上”，要让下属甜在“心里”——领导激励下属的道与术
第八章 管理，既要管又要理——科学的管理与管理的科学
第九章 强势做事，柔性管理——中国式管理的道与术．
第十章 探索无极限——重踏上升轨道，还看道与术
参考文献
后记

领导有道 管理有术 节选

　　《领导有道管理有术》：　　其实，老子在《道德经》中，早就有过类似的理论。老子把领导者分成四个等级：“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”大意是说，*高级的领导者，是“不知有之”。大家好像感觉不到他存在，但事情都在有条不紊地进行。领导者在哪儿，在干什么，似乎与这个企业的正常运行没有太大的关系。在这样的领导者带领下，人们获得自由的空间*大，也*能发挥所长，给自身、机构和社会带来*大的好处。次一等的领导者，是“亲而誉之”。因为他的贡献，大家会给这一类型的领导者美好的赞誉，并希望和他们多多亲近。再次一等的是“畏之”。下级对这类领导者十分害怕。这一等领导者是永远不会放弃权力的人，除非到自然生命结束，要不然人们只能听从“领导”的吩咐。这样的企业很难有什么大的发展。*低等级的领导者是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他，企业内耗严重，下情不达，政令不传。　　万科的王石以攀登珠峰为乐，是个名副其实的“甩手掌柜”。不得不说，很多企业家羡慕他，因为董事长离开三月，万科的印钞机照样运转正常。即使他只是一个天天爬山的董事长，王石也还是万科的代名词。　　正因为非常了解企业不能依赖领导人，所以从1999年开始，王石就将总经理的担子卸下来，只做董事长，开始了培养年轻接班人的步骤。王石要的是主动“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做这件事。　　创建万科20年，王石做了一个总结：“我选择了一个行业，选择了房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌，建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”　　王石还说：“万科的成功，并不表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在远离万科。他很自信地说：“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响*小的就是万科。”　　王石能够做到这点，很大程度得益于王石用20年时间，培养了一个团队，而不仅只是当了20年的领导人。正如博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO还需要建立起一个好的领导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间任何地点离开CEO都能使公司持续发展。　　对现代企业来说，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作模式。换句话说，现代企业制度才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。　　建立起规则至上的文化与体制是防范“坠机危机”的**手段。如果企业没有建立一种规则至上的文化，那么所有的内控制度都将成为一纸空文。万科的王石就曾表示，他的话不算数，只有管理层的决策才算数，所以即使他不出现在公司，他培养出来的规则至上的文化一样会制约接班人的作为，避免内部人控制的风险。　　其实，国外连锁餐饮企业（如麦当劳、肯德基等）或销售企业（如沃尔玛、家乐福等），往往都有一套明确的发展战略和切实可行的管理制度，不仅在文化上形成了统一的风格，而且在经营思路上保持一致。这些企业发展迅速.规模很大，但管理有序，看似对下面充分授权，但实际上却高度控制。　　而全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在“亚太区领导人才*佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发展策略，相比之下只有500/0的中国企业这样做。另外，有900/0的十佳雇主制定了从企业内部选拔领导人才的策略，50%的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导人才的策略，并至少在2/3的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有31010的中国企业会定期实行轮岗制。　　……

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