非营利性医院资产处置由社会管理部门负责
非营利性医院和营利性医院比较
非营利性医院和营利性医院性质转变
投资医院时营利性与非营利性的选择

第十五章  医院治理结构及团队组建
建立理事会是公立医院治理结构改革的新动向
董事会模式是民营医院常见的治理结构
职能制是医院常见的管理组织架构
医疗业务、行政管理和运营管理是台湾医院组织架构中的三大板块
管理型院长与专家型院长的不同特质
以总经理和院长为首的“双首长”管理层是医院管理实践中的一个重要创新 

第十六章  投资医院资本退出
医疗行业投资资本特别是投资建设非营利性医院后的退出路径尚未完全成熟 
对比a股上市，医疗行业公司海外上市同样可以获得高的估值回报，而且避免大量的繁琐手续
申华控股集团有限公司转让西安高新医院有限公司是医院转让的一个典型案例 
西安高新医院有限公司按收益法估值资产增值率49.35％，实际交易价格为净资产1.39倍
深圳龙珠医院医疗牌照和医保定点医院资质等无形资产未列入清算拍卖范围导致价值缩水


第三篇医院运营实务
第十七章  医院核心竞争要素
核心竞争力不是一些普通或短期的好处，而是难以被模仿或复制的
医院*关键的核心竞争要素是文化
医院核心竞争要素特殊性导致医院经营管理特殊性
以梅奥医学中心为例谈如何构建医院*核心竞争要素

第十八章  医院品牌及文化建设
良好的医院品牌可以使患者在心理利益上获得优于其他医院的体验
医院品牌的内涵包括技术品牌、服务品牌和文化品牌三个层次
患者就医时*看重的是医院的技术，其次为服务、规模、价格、形象、公共关系 
医院服务范围一般只局限在某一区域内，因此建设好支持品牌形象的内涵比引入品牌更重要
“以人为本”和“生命为尊”是*能得到患者和医生共同认同的文化
即使自己的亲人来医院就医，也不需要作特别的安排，就能得到*好的照顾 

第十九章  医院市场营销
从顾客角度考虑的４c理论更适用于医院的营销决策
患者*需要的是得到放心的治疗
主动控制医疗费用将在争夺医疗保险的合作中占据有利的位置
服务营销和网络营销是当下民营医院常见的营销手段

第二十章  医疗技术与设备准入
国家建立医疗技术准入制度并实行分类管理 
引进大型医疗设备须符合配置规划并获配置许可证 

第二十一章  医院人力资源管理
公立医院人力资源管理困境给民营医院带来机会 
管理知识型员工是医院人力资源管理的核心挑战 
绩效管理是当前医院人力资源管理*受重视的模块 
选择合适的医生绩效考核方式 
绩效管理能把员工统一到实现医院总体战略目标 
留住医疗人才核心靠组织文化 

第二十二章  医院财务管理
非营利性医院会计制度与公司会计制度有很大的区别 
医院财务分析指标包含六个方面内容 
四大财务管理短板制约民营医院发展 
融资租赁和外包是医院提高资金使用效率的重要手段 

第二十三章  医院供应链管理
节约药品采购成本的关键是缩短供应链 
医院“药房托管”成为不少公立医院药价零加成下的选择
控制医用耗材消耗对医院成本控制意义重大
融资租赁引进医疗设备大幅降低医院运营风险
后勤管理社会化是改善医院运营的又一途径

第二十四章  医院学科建设
学科建设呈现分科越来越细和多学科交叉两个趋势
学科建设顶层设计应把握好需求导向、特色发展和分层次建设原则
学科研究方向的选择应把握“优、特、新、合、量”五点
以学科带头人为核心搭建学科人才梯队
科研能力是医院学科高速发展的强大支撑

第二十五章  医疗质量管理
医疗质量好并不等于患者满意度高
医疗质量管理的复杂性体现在管理的滞后性和评价的复杂性
医疗质量组成包括基础质量、环节质量和终末质量
医疗质量评价包括结构评价、过程评价和结果评价
提高医疗质量的方法 

第二十六章  信息化医院
his与cis是医院信息化的两大关键系统 
智慧医疗是医院信息化的未来方向
医院信息化建设需做好顶层设计并选择合适的合作伙伴

第二十七章  医院流程再造
以“患者为中心”的医院流程再造
医院流程再造的直接动力来自于提升医疗服务水平 
五大原则保障医院流程再造的成功
流程再造依托于医院信息化水平

第二十八章  托管医院管理
新医改政策中将托管作为盘活和优化区域卫生资源的方式
引入管理、资金、品牌和技术是医院选择被托管的主要原因
托管的重点在于二级医院和企业医院
处理好托管医院的文化冲突和利益冲突是经营成功的保障
托管医院经营成功的关键点是增强服务能力和拓展病源

附　录
附录一  医疗技术临床应用管理办法
附录二  首批允许临床应用的第三类医疗技术目录
附录三  广西首批第二类医疗技术目录
附录四  大型医用设备配置与使用管理办法
附录五  卫生部关于下达2011—2015年全国乙类大型医用设备配置规划的通知
附录六  广东省大型医用设备配置审批工作制度（试行）

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医学 医院管理

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