联想做大 华为做强 本书特色

中国民族IT产业旗帜联想和中国民营企业发展典范华为，30年来对中国与世界IT、通信产业的发展都做出了令人瞩目的贡献，也先后上榜全球*价值品牌100强名录。联想针对消费者市场，主营PC机和笔记本，成为全球*大PC厂商。华为针对运营商市场，提供通信设备和解决方案，成为全球第二大通信设备供应商。在经济全球化的大趋势中，联想、华为都顺应时代潮流，走出国门，把中国制造与中国创造推向世界，一举成为海内外知名的国际化企业。本书尝试从管理实践、行业竞争力、国际化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力等几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就，为关心中国企业发展、产业进步的人们提供一些可资借鉴的参考。

联想做大 华为做强 内容简介

中国民族IT产业旗帜联想和中国民营企业发展典范华为，30年来对中国与世界IT、通信产业的发展都做出了令人瞩目的贡献，也先后上榜优选拥有价值品牌100强名录。联想针对消费者市场，主营PC机和笔记本，成为优选靠前大PC厂商。华为针对运营商市场，提供通信设备和解决方案，成为优选第二大通信设备供应商。在经济优选化的大趋势中，联想、华为都顺应时代潮流，走出国门，把中国制造与中国创造推向世界，一举成为海内外知名的靠前化企业。本书尝试从管理实践、行业竞争力、靠前化能力、企业智能化程度、产业链效应、品牌建设、创新能力等几个方面比较分析联想和华为各自的优势、特点与成就，为关心中国企业发展、产业进步的人们提供一些可资借鉴的参考。

联想做大 华为做强 目录

目录

PK1 产业链效应
PC 战略VS“云管端”一体化
**章基于联想汉卡的产业链?002
1984 年11 月由中科院计算所独资创办的联想，凭借计算所
研发的汉卡起家，开发出联想微机系列等高科技产品。在
“技工贸”战略黄金十年创造了无数IT 神话，赢得了诸多
辉煌。从那时起，联想成为中国IT 界的创新先驱、中国企
业界的一面大旗，被誉为“一种高度，从影响中国开始，
渐渐成长为真正具有世界影响力的国际品牌企业”。
一、联想式汉卡从研发到产品?002
二、始于分销的产业链?006
三、多元化战略促成全国营销渠道?012
四、跨国并购打造全球产业链?015
五、PC 战略完善产业链?018
第二章基于交换机的产业链?023
2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的
故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，
**次明确提出：“将来的竞争就是一条产业链与一条产业
链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为
生存之本。”
一、始于直销的产业链?023
二、由直销转向分销?024
三、扁平化和立体化结合?028
四、完成产业链战略布局?029
五、“云管端”一体化?031
PK2 管理实践
办公司就是办人 VS 以奋斗者为本
第三章 柳传志的“管理三要素”?036
任何企业都离不开管理，而论及管理，必然包括几大要素：
管理层——搭班子；制定企业发展规划——定战略；组织
运营团队——带队伍。所不同的是，联想总裁柳传志把这
三个要素响亮地提出并概念化，于是，传播广远。
一、搭班子——善于选用“街上的人”?036
二、定战略——注重“势”的选择?039
三、带队伍——锤炼能征善战的团队?041
四、统一意志——打造斯巴达方阵?047
五、企业文化——不懈努力才能获得成功?050
第四章 任正非的“企业管理哲学”?052
1993 年的某一天，任正非走在北京中关村的大街上，有同
行者问他：“你怎么评价方正公司？”任答：“有技术，无
管理。”那时候，方正公司的电子排版系统正在快速终结着
传统的汉字印刷技术。“怎么评价联想？”任答：“有管理，
无技术。”对方进而问道：“华为呢？”任脱口答道：“既无
技术，又无管理。”
一、“华为之道”——一种神秘的力量?053
二、长治久安 ——一切围绕价值创造?057
三、实现价值——坚持以奋斗者为本?064
四、干部队伍建设——“将军是打出来的”?071
PK3 行业竞争力
独一无二的并购 VS 自主技术创新
第五章兼并、兼并、再兼并?076
柳传志在出席中欧商学院2009级EMBA 毕业典礼上与学员
对话时表示：“在核心竞争力上我跟杨元庆不一样，我也不
觉得核心竞争力是兼并。我觉得联想核心竞争力是管理三
要素，是怎么样建班子、定战略、带队伍。”
一、中西合璧的本土管理层?076
二、出色的本土渠道控制能力?079

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