CEO管理锦囊 内容简介

本书整合了许多全新的观念与做法，例如，传统管理与未来趋势的整合、理论架构与实务运用的整合、中国现状与西方经验的整合等；指导企业通过本身体制的改善，使团队握有管理能力的优势，凭借自身的“创新变革”或“管理改善”，总能在激烈的市场竞争中，找出*后的“蓝海策略

CEO管理锦囊 目录

引言
导读
策略性经营管理架构图（插页外拉式A3大图）
**部 策略性绩效管理：平衡计分卡
　第1章 平衡计分卡：基础理论篇
　第2章 平衡计分卡：实务全貌篇
　第3章 平衡计分卡：导入实战篇
　第4章 平衡计分卡：*佳实务篇
第二部 策略性人力资源管理：人力与职能盘点
　第5章 人力与职能盘点：基础理论篇
　第6章 人力与职能盘点：实务全貌篇
　第7章 人力与职能盘点：导入实战篇
　第8章人力与职能盘点：*佳实务篇
第三部 策略性流程管理：企业流程再造
　第9章 企业流程再造：基础理论篇
　第10章 企业流程再造：实务全貌篇
　第11章 企业流程再造：导入实战篇
　第12章 企业流程再造：*佳实务篇
第四部 策略性成本管理：作业基础成本制度
　第13章 作业基础成本制度：基础理论篇
　第14章 作业基础成本制度：实务全貌篇
　第15章 作业基础成本制度：导入实战篇
　第16章 作业基础成本制度：*佳实务篇
第五部 策略性财务管理：预算及合并报表
　第17章 预算及合并报表：基础理论篇
　第18章 预算及合并报表：实务全貌篇
　第19章 预算及合并报表：导入实战篇
　第20章 预算及合并报表：*佳实务篇
第六部 总 结
　第21章 未来趋势篇
　第22章 结束语

CEO管理锦囊 节选

第1章　平衡计分卡：基础理论篇
　　三、“3个层次”——愿景、策略、关键绩效衡量指标
　 （一）愿景
　 盖过房子的人都知道，远在开始堆砌**块砖头或敲**下铁锤前，已经有许多工作必须开始准备。首先，你会先构想要住在什么样的的房子里，跟设计师研议设计图，让你梦想中的房子可以实现。一旦房子的蓝图确认完成，就可以开始准备盖房子所需要用的材料（例如：木材、钉子、水泥和管线等）。唯有如此，你才能盖起来一栋坚固而符合预期的房子，可以抵御自然环境的破坏，长久提供舒适享受的生活空间。建构一套平衡计分卡制度也是如此。
　 愿景是企业未来前进方向的描述，通过愿景陈述描绘企业的未来像，指出组织在未来5年、l0年或l5年，*终想要成为的样子或达成的境界。这份描述不应该是抽象的，它应该尽可能具体地描述组织的期望，同时提供制定策略与目标的基础。强而有力的愿景提供组织中的每个人共同的精神结构，协助形塑出不明确的未来愿景。因此愿景要能表明企业及全体员工的努力方向!这个大目标不是仅用销售额或成长率来表示，它要用一句简洁的话，说明这个目标是值得自夸、骄傲的东西。
　 1.为何需要愿景陈述
　 在大多数的产业中，几乎每个企业都有愿景陈述。然而，尽管它被如此广泛使用，“愿景”已很明显地成为管理领域中*容易被过度使用但却*不被了解的名词。其*大的原因在于，愿景陈述对不同的人来说，会代表不同的含义。深蕴的内在价值、杰出成果、企业责任、振奋人心的目标、激励力量及企业定位，都会与愿景陈述联想在一起。
　 在《Competing for the Future》一书中，Hamel与Prahalad指出，来自各个行业的所有领导者，发现他们并不喜欢愿景这样的概念。他们表示愿景陈述只是反映执行长的个人自我以及愿景制定固有风险的延伸。然而，他们也承认每个企业都需要有清楚说明未来机会与挑战的观点。他们选择使用“展望”（Foresight）这个字来替代“愿景”（Vision）。“愿景意味着梦想或幻想，但是对产业而言，展望不只是一种一闪即逝的洞察能力。产业展望是基于对科技、人口统计资料、法规与生活风格等趋势的深入解析，据以重新诠释产业规则并创造全新的竞争市场。”其他人警告说，愿景陈述会有“官能不良”的可能。举例来说，愿景陈述有可能根本是错误的。如果设定了错误的市场目标或顾客群，可能会使得企业往错误的方向持续前进。这个前进的力量将很难再加以改变。对许多的愿景陈述而言，真正的危机在于缺乏反映现实状况的说明或是充斥大量的抽象概念，这会为企业带来真正的问题。此外，许多的愿景陈述只是纳入新奇的专业术语，但呈现出来的却是空洞与肤浅。员工只会对这样的陈述感到不满，并质疑制定出此文件的管理者的能力。 尽管提出了上述的观点，在大多数的企业中，仍然是对完善规划的愿景陈述所具有的价值持肯定态度。能落实在组织所有员工之中的共同愿景，可以提供相当大的激励能量。John Kotter指出，在变革的过程中，三个经由愿景所提供的重要目标：
　 （1）通过表明变革的大方向，愿景可以简化成千上百个决策项目。
　……

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